Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе

Довольно типичная ситуация в салонном бизнесе: владелец создает салон и становится его генеральным директором. Бизнес начинает развиваться и расти, времени и сил не хватает, и возникает потребность в дополнительных «управленцах», нанимаются менеджеры. Небольшое предприятие, где все было «по-семейному», вырастает в целую систему.

И тут наступает первый кризис в управлении. Причин несколько. Для некоторых сотрудников наступает время изменений в статусе и отношениях из-за реорганизации, появляются новые люди, которые не помнят и не знают прежней истории, к тому же директор вынужденно начинает отрываться от «земли». Многие сотрудники предприятия, например мастера салона красоты, могут начать подсознательно противиться изменениям, стараясь восстановить прежнее статус-кво. Кстати, подобная причина может дать толчок развитию интриг против «чужаков».

Кроме того, владельцу стоит помнить о том, что для эффективной работы у менеджера помимо ответственности за порученное дело должны быть соответствующие полномочия.

В этот момент руководитель может совершить довольно серьезную ошибку – начать постоянно дублировать действия менеджера и самостоятельно «влезать» в дела. Почему это является ошибкой? Потому что рядовые сотрудники, особенно мастера и специалисты, понимают «кто в доме хозяин». Профессиональный управляющий, придя на предприятие, быстро обнаруживает «места утечки денег». Однако у него не всегда хватает аргументов и фактов для подтверждения собственных предположений. Поэтому, не имея точных доказательств, он не может раскрыть карты владельцу. Он будет стараться разобраться в ситуации, собирая необходимую информацию, и принимать меры к сокращению потерь.

В подобной ситуации сотрудники, чьи интересы были затронуты, могут начать акции по дискредитации «новичка». Создаются несколько «компрометирующих» ситуаций, и вот уже репутация управленца сильно пошатнулась. Владелец ему уже не доверяет. Так как интрига почти не видна со стороны, управляющий может и не узнать о заговоре. Просто почувствует стену недоверия.

На начальном этапе развития управленческая квалификация владельца и генерального директора бывает невысока, поэтому в этот период часто происходит ряд управленческих «ошибок», которые убивают веру владельца в людей, например, при выборе партнеров, ответственных исполнителей и т. п. Он обжигается, но зато приобретает опыт.

Отсюда нередки ситуации, когда для нанятых менеджеров наступает время выбора – дальше «биться» с владельцем в отстаивании «правильных решений» и достигать результатов или уйти туда, где тебя услышат и оценят, а может быть, «лечь на дно и радоваться жизни». Именно так, кстати, с предприятия уходят талантливые кадры.

Часто владелец, создав относительно крупную компанию, все еще не может отойти от управления, постоянно участвуя в процессе. Почему это происходит? Изначально создав непрозрачную структуру, а также завязав процесс принятия многих решений на себя, владелец, часто справедливо, опасается нечестного и непрофессионального поведения со стороны менеджеров. Однако следует помнить, что в руках главного руководителя должны оставаться: стратегия развития, кадровая и финансовая политика. В салонном бизнесе прерогативой руководителя является еще и клиентская политика с контролем за базой данных.

В процессе жизни и развития предприятия возможны ситуации, когда владелец не готов полноценно управлять своим разросшимся хозяйством. Ему хочется отойти от дел, заниматься лишь получением дивидендов и не знать забот с управлением. Как выполнить это желание? Вариантов может быть несколько: нанять на работу профессионального управляющего, передать свое предприятие в доверительное управление внешней компании.

Как сделать выбор? Прежде всего владельцу необходимо определиться с собственными целями и желаниями. От этого будут зависеть дальнейшие решения.

Если хочется сохранить за собой руководство предприятием, то подбор управленцев будет осуществляться в соответствии с вашим стилем управления. При преобладании авторитарного стиля управления команда будет набрана исполнительная, но малоинициативная. При стремлении руководителя к демократичности в команде в большем количестве могут быть представлены активные, инициативные, самостоятельные управленцы и подчиненные.

Если есть желание дать больше свободы своим подчиненным, следует пристальнее присмотреться к тому, как они понимают меру своей ответственности, а также свои цели и задачи, постановка которых в этом случае должна быть более конкретной и понятной, особенно на начальном этапе. При этом руководителю-владельцу следует брать на себя больше планирующих и контролирующих функций, стараться меньше дублировать своих подчиненных.

Итак, основные ошибки управления со стороны владельца происходят из-за:

• недоверия подчиненным;

• отсутствия контроля за процессом достижения поставленных целей;

• недостаточного делегирования полномочий – много ответственности, мало ресурсов;

• публичного дублирования или вмешательства в решения линейного руководителя.