Тайм-драйв. Как успевать жить и работать

Компания «Днепротехсервис» — управляющая компания завода «Днепротяжмаш». В кофе-брейке слышны споры на повышенных тонах. Спрашиваю: что такое? «Есть проблема — нужно ли организовывать собственное производство такого-то оборудования… Да нет такой проблемы вообще!.. Есть, но не в производстве!..» — Стоп, стоп, спокойно.

Вывожу на мультимедиапроектор чистый Excel-файл. «Давайте прописывать процедуру постановки проблемы. С чего она вообще начинается?» — решили, что с инициатора проблемы. Записали: «Инициатор: Маркетинг управляющей компании (ФИО директора по маркетингу)». Что дальше? Решили: стороны, заинтересованные в процессе постановки проблемы (именно постановки, а не решения — для решения уже есть корпоративные процедуры — ТЭО, бизнес-планирование и т. д.). Выписали: «Заинтересованные стороны: Маркетинг управляющей компании; Маркетинг завода; Производство; Финансы». Задаю резонный вопрос: так, и почему же о проблеме говорили громко и эмоционально 15 человек, если на этапе постановки она касается только четверых?

Подобным же образом «опроцедурили» остальной процесс постановки проблемы (формулировки заинтересованных сторон, «головной компетент» по проблеме и т. д.). Параллельно с разработкой процедуры прогоняли через нее и саму исходную проблему. За 1,5 часа, таким образом, решили недоразумение, существовавшее уже несколько недель, и разработали процедуру разрешения таких недоразумений в будущем.

Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете совещание, скорее всего это вы и будете), и отдельно — секретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить.

3. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не нравится слово «регламент» — обычно это жесткий план совещания, с планированием времени на каждый вопрос, крайне неудобный в реальной практике. Он редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритезированного списка вопросов и общей временной рамки. Начинать рассмотрение вопросов, естественно, необходимо с приоритетных.

Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпоративных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и сотрудники Департамента развития персонала) сделали регламент стандартной еженедельной планерки в форме «пирога времени». Круг — это час, в который необходимо уместить основную часть планерки (плюс на входе и выходе — по 10–15 минут у директора департамента для вводного и заключительного выступлений). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, — по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части: