Тайм-менеджмент в два счета

Вторая важная характеристика – «количество» – обозначается любой цифрой или числом. Опять же в нашем примере это «40» – именно такое количество машин требуется, чтобы обеспечить ежедневную доставку товара со склада клиентам. Числовое выражение цели крайне важно указывать в целях. Если мы просто укажем «нужны водители и машины» – этого будет недостаточно. Потому что когда речь пойдет о реальности цели – как мы поймем, насколько реально ее достичь, если мы не знаем, какое количество требуется?

Конкретизация целей – мотивация сотрудников. (Вера Сидоренко, г. Москва)

Сложность в реальном бизнесе возникает тогда, когда надо померить (чем именно?) качество работы человека, работающего с человеком. Где измеримость в проведении переговоров?

Ответ – экспертная оценка! В науке уже много лет этот метод используется в социологических исследованиях, при работе с «человеческим фактором». Кратко раскроем суть метода.

Чтобы измерить «неизмеримое», собираем группу людей. Собранная группа должна состоять из людей с богатым опытом работы с «неизмеримым», в этом случае она называется экспертным советом. Проводим опрос каждого эксперта, суммируем оценки, получаем среднее – и вот готовое решение. Если объяснять в двух словах, то вышесказанное – правда. Я опускаю технологические тонкости экспертных оценок, их рассмотрение не является целью нашей книги.

Например, требуется оценить качество обслуживания в торговом зале. Используем метод экспертных оценок следующим образом. На выходе из магазина нужно задать каждому клиенту вопрос: «Как вы оцениваете качество работы продавца? Если можете, поставьте оценку от 1 до 5. 5 баллов – отлично, 1 балл – отвратительно». В течение пары часов набираем 10–20 отметок. Средний балл по ним – в цифрах дает ответ на вопрос «Каково качество обслуживания?». Метод экспертных оценок очень интересен. И на взгляд автора, каждый руководитель обязан понимать его суть и уметь применять при необходимости. Продолжаем рассмотрение критерия измеримости.

Формулируя критерий измеримости в бизнесе, требуется учитывать долю погрешности на поставленные цифры. К примеру, цель звучит: «Поднять на 20 % объем продаж». Более верно сформулировать ее «Поднять объем продаж минимум на 15 %, максимум на 23 %. Плановый показатель – 20 %». Человеческому мозгу нужна подобная растяжка показателей результата.

В диапазоне мин-план-макс происходит образование зоны комфортной мотивации, когда человек прилагает усилия к достижению цели. Представьте, что менеджеру поставили план «на 20 % поднять продажи». В результате, пока менеджер не поднимет план на 20 %, он будет испытывать страх потерпеть неудачу. Даже если план выполнить на 19 % – это все равно не 20! У человека остается чувство неудовлетворенности собой. Этот механизм подсознательный, поэтому фразы «да, почти что 20 %» не спасают нашу самооценку. Внутри себя не обманешь.

Иначе происходит, когда мы задаем три опорные точки. Вот как следует их определять.

Минимум – то, чего человек может достичь относительно легко. Так сказать, с вероятностью 100 %. В примере с нашим менеджером 15 % он может сделать без особых усилий, просто работая каждый день.

План – цифры, которые человек хоть раз в жизни показывал. Несколько месяцев назад менеджер достигал роста объема продаж на 20 %. Поэтому это может быть плановой цифрой.

Максимум – то, что для исполнителя воспринимается реально, но он этого еще не достигал либо достигал редко. Динамики роста продаж в 23 % менеджеру никогда не удавалось, его рекорд на сегодня это – 22 %. Однако при постановке цели 23 % может претендовать на роль максимальной планки в измеримости цели.

Правильная цель побуждает думать и действовать в направлении цели и успеха! (Александра Воздвижкова, г. Тюмень)

При подобной формулировке цели, с заданием трех границ, мы создаем поле мотивации. При выполнении работы, как только человек достигает минимального значения, он испытывает первое удовольствие: «Да! Я это сделал! Получилось!» В этот момент с арены уходит страх потерпеть неудачу и выходит желание добиваться успеха. У человека появляется стремление достичь следующей отметки – «План». Достиг ее – снова победа: «Класс! План я выполнил!». Подобное достижение добавляет жару «в котел мотивации». Человек начинает с яростным желанием вкладывать усилия, стремится достичь планки максимума.

Вот таким образом, разбив одну цифру (измеримость цели) на три, мы заранее, на этапе формулировки цели, создаем условия для мотивации в процессе достижения цели. Это один из способов усилить мотивацию достижения. Мы рассмотрим несколько из них.