Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

Авраам Линкольн не впервые вывел бессмертные слова Геттисбергской речи на обороте конверта по пути на поле боя; найдено несколько черновиков ее на писчей бумаге с логотипом Белого дома. А многочисленные записи Архимеда, как и его современников, не содержат даже намека на историю с ванной. Ученые заключили, что это миф.

Инновации в организациях

Принципы, позволяющие развивать новаторские способности, аналогичны тем, которые способствуют успешной работе в целом; соответственно, и учиться этому организации могут так же. Все этапы, описанные в предыдущей главе и призванные помочь организациям улучшить свою работу, помогут им глубоко проникнуться инновационным духом. Кроме того, организации могут придерживаться еще нескольких принципов, способных повысить их шансы создания ценных инноваций. Обширная индустрия новаций породила бесчисленное количество книг по творческому подходу в организациях; но в свете требований осознанной практики и успешной работы не многие из этих идей могут быть действительно применимы.

Исследования деятельности великих творцов выявляют в каждом случае характерное обстоятельство — их увлеченное погружение в свою предметную сферу и получаемое в результате глубинное знание. Так как организации не могут быть новаторами — только люди, — следовательно, самое большее, что может сделать организация для создания оригинальных решений, — всемерно способствовать своим сотрудникам в приобретении и углублении знаний в предметной области. В предыдущей главе мы обсудили, как это можно сделать. Еще один подход, предложенный McKinsey, — создание инновационных сетей внутри организации — с целью предоставления сотрудникам возможности обмениваться информацией, а также обсуждать друг с другом проблемы, над которыми они работают, и применяемые ими способы решения этих проблем. Суть, по словам сотрудников McKinsey, в том, что, «поскольку новые идеи рождают другие новые идеи, сети обеспечивают цикл информации». Мы видели, что выдающиеся творцы часто сами создают такие циклы. Подобную схему наблюдал Говард Гарднер, отразив ее в истории своего Образцового Творца — когда тот переехал в город, где мог находиться в кругу ведущих специалистов в своей области.

Одна из главных причин того, что люди в организациях не создают оригинальных идей, в том, что корпоративная культура к этому не расположена. Новые идеи фактически не приветствуются. Инициатива наказуема. Об этом свидетельствуют исследования организаций, но нам они не нужны: мы знаем это по собственному опыту. Важная находка в исследовании McKinsey объясняет, почему эта проблема нечасто находит решение: высшее руководство не считает ее проблемой. Исследование, проведенное среди шестисот глав компаний, показало, что «верхи» считают главной причиной отставания их компании по части инноваций недостаточное количество нужных людей. Менеджеры уровнем ниже имели иное мнение — нужные люди в компании есть, но культура мешает им создавать действительно оригинальные идеи. Любой, кто поработал некоторое время в организации, знает, какая из этих двух групп скорее права. Преобразование корпоративной культуры вообще (и в интересах инноваций в частности) — обстоятельный долгосрочный проект, который мы не станем подробно освещать здесь, заметим лишь: изменение культуры начинается на уровне руководства. Пока руководители считают, что с культурой все в порядке, она не изменится. Именно поэтому исследование McKinsey во многом проясняет вопрос о том, почему большинство компаний не способны к новациям в той мере, в какой им хотелось бы.

Частичное решение этой проблемы в том, чтобы четко и ясно ставить сотрудникам задачу и давать им свободу для ее выполнения.

Бенджамин Зандер, дирижер Бостонского филармонического оркестра, часто общается с бизнес-группами и обычно устраивает для них небольшое упражнение. Он выбирает в группе человека, у которого вскоре день рождения, а затем говорит остальным: «У Мэри совсем скоро день рождения! Спойте ей ее песню». Больше никакие указания не нужны — группа дружно поет Мэри Happy birthday. Тогда Зандер говорит: «Очень неплохо. Но знаете что? Думаю, вы способны на большее. Спойте-ка это еще раз, но по-другому. Давайте!». Полная тишина. Никто не издает ни звука. Зандер объясняет ситуацию: когда все поняли, что делать, они быстро это сделали вместе, без руководства. Но когда задача была не ясна — членам группы просто велели спеть по-другому, — они замерли в недоумении.