Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Трудно найти идеальных людей, изначально обладающих навыками, которые требуются вам. Toyota умеет отбирать знающих, способных людей по всему миру и развивать таланты в массовом масштабе, не жалея на это времени и сил. Команда держится не на горстке звезд, а состоит из множества одаренных игроков, которые действуют слаженно и дружно. В Toyota не полагаются на счастливый случай, который позволит найти врожденный талант – такие находки редки. Лидеры компании предпочитают работать с данностью – талантом, который скрыт в каждом, кто стремится к личностному росту.

В книге мы исследуем подход Toyota к развитию именно такого таланта. Этот талант не столь ярок, и его развитие требует долгого, упорного труда. Важно понимать, что данный процесс не сводится только к обучению. Подлинное развитие таланта не ограничивается освоением профессиональных навыков – это лишь отправная точка. Важно понять, что основной инструмент обучения навыкам работы применим ко всем аспектам развития таланта. Это базовая концепция обучения и усвоения знаний, которая уместна в любой ситуации.

В книге «Практика дао Toyota» (The Toyota Way Fieldbook[17 - J. Liker and D. Meier, The Toyota Way Fieldbook (New York: McGraw-Hill, 2005).]) мы попытались продемонстрировать возможность применения основных концепций и философии производственной системы Toyota на любом рабочем месте. (Данная система зиждется на 14 основных принципах, подробно описанных в книге «Дао Toyota» (The Toyota Way[18 - J. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004)]). То же самое можно сказать и об основных концепциях обучения и развития людей. В книге «От хорошего к великому» (Good to Great) Джим Коллинз сравнивает этот феномен с относительной неизменностью законов физики. Коллинз говорит, что меняются не сами законы физики, а наше представление о том, как они действуют и как их применять[19 - Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).]. Решающий фактор успеха Toyota – не нарушая основной принцип, понять, как применять этот принцип в любой ситуации. Мы постарались сделать все, что в наших силах, чтобы познакомить читателя с базовыми концепциями и проиллюстрировать наиболее распространенные способы их применения. Немного попрактиковавшись, вы сможете применять их в любой ситуации, которая предполагает обучение людей или усвоение знаний.

Философия развития людей так важна для Toyota, что шесть из четырнадцати принципов, сформулированных в книге «Дао Toyota», имеют к ней самое прямое отношение.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Для Toyota важнейшими долгосрочными инвестициями является вложение средств в людей. Об этом свидетельствует стремление обеспечить пожизненную занятость сотрудников компании.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Мы увидим, что стандартизированная работа и производственный инструктаж тесно связаны между собой, а работники со стажем продолжают учиться, выявляя потери и занимаясь совершенствованием.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Умение обучать других – один из самых ценных навыков лидера, который должен досконально знать работу, чтобы обучать людей и оказывать им наставническую помощь.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Основа команды – хорошо обученные люди, а развитие требует, чтобы индивид научился работать в команде.

Принцип 11. Уважай своих поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации.

Основная обязанность любого руководителя в Toyota – обучать людей. Развитие людей не приносит немедленной прибыли и не выносится в отдельную строку при аттестации, однако усилия руководителя отражаются практически на всех аспектах работы группы. Если руководитель не обеспечил благоприятных условий для обучения, это непременно скажется на результатах работы группы. В культуре Toyota обучение людей рассматривается как к ключ к успеху в долгосрочной перспективе. На самом деле, как мы увидим далее, если не заниматься развитием людей, система будет работать со скрипом, а потом встанет вовсе.

Прискорбная действительность