Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Ранее мы уже рассказали о функциях лидера команды, используя пример из инженерной практики. Система разработки продукции в Toyota имеет матричную структуру. Ключевой фигурой является главный инженер, который отвечает за автомобиль. В Toyota говорят: «Эта машина – детище главного инженера». К примеру, за проект Camry от разработки концепции до запуска в производство отвечает главный инженер. У главного инженера есть небольшая группа помощников (от трех до пяти человек), но несколько сотен инженеров, работающих над проектом, формально подчиняются менеджерам функциональных подразделений (отделка салона, панели кузова, ходовая часть, электроника и т. д.). В соответствии с организационной иерархией инженер, который занимается, к примеру, внутренней обшивкой кузова, отчитывается перед руководством функционального подразделения. Лидер команды – часть этой иерархии. Основная цель руководства функционального подразделения – «повышать уровень технических знаний и навыков» всех инженеров[64 - James M. Morgan and Jeffrey Liker, The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology (New York: Productivity Press, 2006).]. Это означает, что первоочередная задача функционального менеджмента – воспитывать высококвалифицированных специалистов. Лидер команды находится на переднем крае этой работы, поскольку занимается развитием молодых инженеров.

Может сложиться впечатление, что главный инженер свободен от обязанностей такого рода – ведь он отвечает за проект по созданию автомобиля в целом и не его дело думать о развитии инженеров, которым занимается функциональный менеджмент. Однако в Toyota рассуждают иначе. Главный инженер обучает инженеров, которые занимаются разработкой автомобиля в рамках конкретного проекта. Так, Акио Нисимура был главным инженером проекта FJ Cruiser в 2006 году. Он рассказывает, как использовал новый подход к разработке продукции, названный обея («большая комната»). Данный подход появился при реализации проекта по созданию гибридного автомобиля Prius. Тогда в обея собирались только ведущие специалисты, которые возглавляли работу[65 - Подробнее об этом рассказывается в книгах The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology (Morgan, Liker) и The Toyota Way (Liker).]. Нисимура использует более просторное помещение, где могут разместиться около 70 рядовых инженеров, которые осуществляют рабочее проектирование. Раньше, говорит Нисимура, в обея встречались лишь те, кто принимает ключевые решения, он же использовал ее для развития инженеров. В новом варианте обея представляет собой офис с открытой планировкой, где рядом с главным инженером работают рядовые разработчики. Нисимура говорит, что, находясь в Японии, он проводит большую часть времени здесь. Это дает ему возможность наблюдать за работой молодых инженеров и обучать их в режиме реального времени. Что может быть лучше, чем осваивать инженерное искусство, занимаясь разработкой автомобиля бок о бок с непревзойденным специалистом – главным инженером, который является твоим наставником?

Многоуровневые аудиты для оценки эффективности

В Toyota бытует поговорка: «Проблема – это отсутствие проблем». Это означает, что ни один процесс не может быть идеальным. Возможности совершенствования есть всегда, и если вам кажется, что все прекрасно, вы прекращаете идти вперед. В этом разделе мы расскажем, как оценить эффективность процесса развития талантов.

Сказать по правде, мы не горячие поклонники аудитов, особенно если речь идет о проверках для галочки, которые случаются нередко. Аудиты – это потери. Они не добавляют ценности продукту или услуге. Люди, которым поручают выполнить проверку, часто забывают о ее подлинной цели и воспринимают эту работу как очередное поручение или как способ заставить людей делать то, что они не желают делать. Но если использовать аудиты как инструмент совершенствования, они могут сыграть важную роль. Цель аудита – выявить потенциальные проблемы и принять меры по их устранению. Если аудит используется для выявления проблем, а по итогам проверки принимаются меры по исправлению ошибок, он приобретает определенную ценность, но все равно не является основным показателем успешного развития талантов.

В этой книге мы уже не раз говорили о том, что об эффективности обучения на участке судят по результатам работы. Аудиты не должны становиться основным инструментом выявления проблем. Аудит позволяет получить более точное представление о проблемах, когда итоговые показатели вызывают тревогу. Проверка может помочь выявить работника, который не справляется со своими обязанностями, или тренера, который упускает из виду ключевые аспекты при разбивке рабочего процесса.