Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

13. Создайте систему обратной связи и коррекции поведения (естественно, подчиненного, с собой, я надеюсь, вы наконец-то совладали).

14. Помните о причинах, которые препятствуют делегированию:

a. Вы можете не уметь делегировать – тогда надо посоветоваться со старшими товарищами, почитать книга или посетить тренинг.

b. Вы можете бояться делегировать, потому что боитесь потерять власть. Вы правы в своих опасениях – это так. Авторитарные личности мало что делегируют. Знания – сила.

c. Вы можете не доверять способностям своих подчиненных. Тогда проверьте их – проведите эксперимент, только контролируемый. Бесконтрольные эксперименты, к сожалению, иногда кончаются Чернобылем.

d. Вы понимаете, что быстрее сделать самому. Да это так. В краткосрочной перспективе. Но когда сотрудник научиться, у вас появиться как раз больше того времени, которое вы так экономите сейчас.

e. Вы можете не делегировать, потому что у вас синдром золушки. Вам нравится много работать и выглядеть мучеником. На этот счет скажу так – надо сходить к психотерапевту. Или найти принца. Или выбрать другой руководящий вашей жизнью миф. Может быть, лучше синдром Зевса-громовержца – в вашем подчинении целый Олимп, и каждый занят своим делом.

f. Вы можете не делегировать, потому что получаете сами огромное удовольствие от этого дела. Ну, тут решайте сами, что для вас приоритетнее – процесс или результат. В бизнесе обычно результат важнее.

15. Основаниями для делегирования могут быть, как минимум, четыре вещи:

a. Ваше осознание выгод от делегирования.

b. Ваше доверие к подчиненным.

c. Ваше признание способностей подчиненных.

d. Ваше желание развивать людей.

И под конец остановимся на одном из возможных алгоритмов делегирования. Представьте себе, что генеральный директор, который раньше сам вел переговоры с ключевыми поставщиками и определял ассортиментную политику, передает эти задачи коммерческому директору. Коммерческий директор, раньше был больше сосредоточен на продажах. Теперь же по замыслу генерального директора, он будет отслеживать с тем же вниманием и усердием и закупки. Мы будем приводить в примере только слова генерального директора, но, естественно, в живом разговоре предполагается диалог. Естественно, коммерческий директор будет реагировать на каждый из пунктов. И это нормально. И это правильно. Хотя, вы как лидер сами вольны определять формат разговора. Может быть, вы скажете: «Выслушай меня внимательно, не перебивай, записывай свои вопросы. Как только я завершу, я готов пояснить тебе любой пункт». Как вам такой вариант? Пробовали когда-нибудь? (А если честно?).

1. Объясни четко суть задали. Можно делегировать только цели, можно также передавать и средства.

Алексей, суть в том, что я хочу, чтобы ты взял на себя поддержание отношений с ключевыми поставщиками. Основная цель твоей работы в этом направлении такова – нам нужно 10–15 ключевых поставщиков. Понимаешь? Слишком много – разбросаемся, слишком мало – не будет выбора для клиента. Критерии ключевого поставщика, по моему мнению, это – высокая технологичность, естественно, качество, и максимальная эксклюзивность условий для нас. Можешь добавить еще свои критерии, но не более двух. Нам нужны конкурентные преимущества как компании, которая предлагает высокотехнологичное оборудование. Это – основное! (Здесь делегирована цель).

Ты будешь вести переговоры, как с имеющимися, так и с новыми поставщиками. Переговори с каждым по телефону. Постепенно с каждым встреться, съездишь в командировки. Разработай метод оценки эффективности поставщика. Не слишком сложный, но и не упрощенный. (Здесь делегированы средства).

2. Опиши человеку пользу от делегирования. Можно только пользу для него, а лучше еще и выгоды для вас и компании.