Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Ну и будет совсем несерьезно, заговорив об управлении проектом, не предоставить несколько важных практических инструментов для планирования и контроля. Хотя, конечно, сразу предательская мысль приходит в голову: «А о чем мы сейчас, о лидерстве или о менеджменте»? Ох, уж нам эта диалектика!

Эти инструменты достаточно просты, ими просто нужно пользоваться, причем своевременно. Молоток, он же достаточно прост. Им всего лишь надо пользоваться. Ну, какой смысл забивать гвозди руками? Больно, неудобно, неэффективно.

Если вы управляете проектом, то будет неплохо, если вы для себя и для других опишете «Важные составляющие проекта». Почему так лучше назвать? Вы знаете же, что от названия многое зависит, а все равно спрашиваете. Ну, озаглавьте ваш документ «Общее описание проекта», и что будет? Да от слова «общее» такая тоска берет, что читать никто не будет. У нас же в русском языке смысл некоторых слов уже так исковеркан, что не принимать это во внимание не то чтобы непозволительная роскошь, а просто нелепо (если не сказать более грубо). «Общее» – значит, можно пролистать и не читать. Сами же потом просматривать не будете. Мы же лидеры! Мы же тонко чувствуем слова! Мы умеем управлять нюансами! Другое дело – «важные составляющие». «Важно» – значит, нужно прочесть.

13.3.1.1 Важные составляющие проекта

Основная обзорная часть.

Здесь должно быть описание всего проекта как определенной насущной проблемы, которая требует разрешения, или как возможности, которую мы можем использовать.

Конкретизированные задачи.

Напишите достаточно подробно то, что вы собираетесь сделать. Это самый массивный пункт. Когда затевается большой проект, описание непосредственных задач может доходить до нескольких сот страниц. Так говорят, я никогда не виде л, но верю.

Необходимые средства и потребности проекта.

Не скупитесь на желания. Все равно дадут в два или даже в три раза меньше, чем просите (если вы не владелец). Это, конечно, шутка. Но шутка, к которой стоит прислушаться. Надо описать то, что вам требуется: люди, деньте, время, информация, технологии, машины и так далее. Естественно, обоснование потребностей придаст вашему представлению проекта вид обдуманный и резонный.

Стоимость.

Цена вопроса. Лучше ее давать в соотношении с ценностью проекта. Тогда и самим более понято, зачем деньте тратишь, и вправду деньги могут дать (или сами себе выделите больше).

Одобрение.

Нужно обдумать, чьи согласия нам нужны. Инвесторы, участники проекта, заказчики проекта.

13.3.1.2 Детальный план проекта по задачам

Итак, у нас есть важные составляющие проекта. А чего у нас еще нет? Плана проекта! Это самое важное! Нет, неверно. Тут менее важного в принципе нет. Тогда как? Это первое из равнозначно важного. Прошу вам один из примеров плана проекта.

Рис. 31. Детальный план проекта по задачам

Думаю, что не надо пояснять, что писать в каждом столбце. Я понимаю, может немного показаться скучным и нудным. А вы взгляните на это вот с какой точки зрения. Помните, в фильмах (чаще в боевиках, но не обязательно) главный герой готовится к решающему сражению, он выбирает и готовит оружие, он тренируется сам, он настраивается. «Матрица», «Терминатор», «Брат 1, 2» и далее. А потом в бой, и победа! Вам тоже необходимо подобрать оружие и настроиться перед битвой с той силой, которая зовется «сопротивление изменениям»!

Если бизнес – это периодический риск, то изменения – это постоянный риск. Есть вероятности потерь и приобретений. Важно задуматься над точками риска и точками повышенного напряжения. Чем они отличаются? Точки риска описывают те события с негативными последствиями, которые могут произойти. Мы в таком случае задумываемся, как предотвратить эти события. Когда мы говорим о точках повышенного напряжения, мы знаем, что это будет точно, и нашей задачей становится смягчение ситуации. Назовем точки риска и точки повышенного напряжения болевыми точками проекта. Вы сами можете перечислить наиболее распространенные болевые точки. Но у каждого проекта есть еще и специфические зоны, о которых надо задуматься отдельно.

Типичные болевые точки:

♦ Задержки. Они могут быть объективными, связанными с неподконтрольными нам вещами, и субъективными, связанными с сопротивлением системы, в целом, и людей, в частности. Задержки, к сожалению, иногда являются следствием запретов, а подчас, также к сожалению, приводят к запретам.

♦ Конфликтные ситуации, напряжения, распри внутри проектной команды. Дело может принять более суровый оборот, когда психологическая несогласованность переносится за пределы проектной группы на остальных членов коллектива.

♦ Крайнее проявление конфронтации внутри проектной группы, может быть, распад команды.