Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Хорошо, давай в течение завтрашнего дня я буду выполнять всю твою работу плюс ту, о которой мы сейчас говорим. И ты увидишь, что я успею сделать и часть своей. И если так будет, то ты уже не будешь мне говорить, что у тебя и так много работы, во-первых. А во-вторых, я тебя попрошу сделать еще кое-что, о чем сейчас не прошу.

Здесь есть провокация, но мало игры. Что же добавить? Это вопрос для вас. Обязательно на него ответьте.

13. Смена роли.

Роль, в которой я нахожусь, определяет во многом мое восприятие и поведение. Это было доказано не раз, поэтому уже не требует дальнейших объяснений. А вот пояснения будут не лишними! Главное – выбить человека из настоящей роли и надеть на него другую. Это может быть ваша роль, роль клиента, поставщика, акционера, другой должности в компании. Пускай он посмотрит на все не своими глазами, ему полезно, а вам выгодно.

Встань на мое место. Какие твои предложения? Представляешь, каждый день к нам приходит новый клиент и видит такое безобразие. Он хочет уйти. Ты же сам бы ушел. Нам это нужно срочно исправить.

Надеясь на ваши способности, смею предполагать, что приведенных примеров достаточно для того, чтобы создать новые ответы на новые сопротивления.

Рис. 37. Преодоление сопротивлений изменениям

Сопротивления возникают не только со стороны подчиненных. Они могут прозвучать из уст параллельных служб или даже руководства, которым гораздо легче говорить нам всякие возражения. Они осознают, что вариантов воздействия на них с вашей стороны меньше. Это, конечно, нам жизнь усложняет, а им облетает. Но как раз-то здесь и полностью проявляется наша способность к истинному лидерству. У нас может и не быть инструментов менеджерского воздействия на людей, но способность к лидерству у нас никто не отнимет!!!

Скажу больше. Вспомните, пожалуйста, трансформационную модель лидерства, в частности, трансформационные темы. О них мы сказали достаточно и на каждую тему привели пример. Разве нельзя их использовать, чтобы работать с сопротивлениями изменениям? Конечно, можно! А ситуационная модель Бланшарда и Херси, где в зависимости от степени готовности к выполнению задания со стороны людей мы применяем объяснение, убеждение, участие и делегирование! Разве мы не можем ее применять при работе с сопротивлениями? Конечно, да.

Скажи лидерству «Да»!

Итоги:

♦ Феномен идиосинкразического кредита заключается в том, что люди доверяют лидеру за то, что он компетентен и следует правилам игры, за то, что он умеет достигать высоких результатов, действуя в рамках принятых норм. И за это люди позволяют лидеру в дальнейшем изменять установленные нормы. Чтобы достигать еще более высоких результатов.

♦ Парадокс заключается в том, что, чтобы получить право на проведение изменений, нужно достигать высоких результатов за счет собственного профессионализма, никаких изменений не де лая.

♦ Лидеру необходимо уметь создавать в других людях готовность и желание к осуществлению конструктивных изменений.

♦ Области проведения изменений достаточно разнообразны: маркетинг, бизнес-процессы, структура и культура, технология, сотрудники.

♦ Основной сложностью при осуществлении изменений является сопротивление этим изменениям; сопротивляется как организационная система, в целом, так и конкретные люди, в частности.

♦ Нужно признать факт существования сопротивления изменениям, более того, признать положительную сторону этого факта: сопротивляясь, человек или система стремятся сохранить свою устойчивость.

♦ Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.

♦ Степень сложности, с которой мы можем столкнуться во время изменений, определяет, что перед нами – локальное ограничение или системная сложность. Прогноз возможных препятствий позволяет нам вести себя наиболее эффективным образом.

♦ При планировании и реализации изменений можно использовать цикл инноваций:

• Инициирование.

• Маркетинг инновации.

• Выпуск инновации.

• Реализация инновации.

• Продвижение инновации.

• Оценка эффективности.

• Диффузия инновации.

Желательно продумать по 2–3 конкретных шага на каждый этап цикла.

♦ Существуют, как минимум, три стратегические модели проведения изменений: управление проектами, модель участий и политическая модель.