Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса

В хорошей футбольной команде тренер – скорее наставник и вдохновитель, чем диктатор. Превалирует совместное обсуждение вопросов и задач, решения вырабатываются коллегиально. Учитывается мнение всех членов команды. Разбор игр проводится в доброжелательной обстановке.

В хорошей рабочей команде руководитель – скорее стратег, чем надсмотрщик. Вся работа «крутится» вокруг вопроса «Что можно сделать?», а не «Из-за кого, чего это произошло?» Поэтому у людей возникает желание вносить свой вклад в работу. Многие вопросы тоже решаются коллегиально и творчески.

Рабочие показатели в команде всегда выше, чем в организации, а тем более, выше, чем в компании. А один из важнейших показателей деятельности предприятия – это эффективность.

ЭФ = РЕЗ / РЕС, где

ЭФ – эффективность работы,

РЕЗ – достигнутый результат,

РЕС – ресурсы, затраченные на достижение результата.

Кстати, по этой формуле идеальная организация та, у которой результат стремится к бесконечности, затраты стремятся к нулю.

Частный случай эффективности – производительность труда.

Производительность труда – это отношение общей выработки предприятия к общим трудозатратам, иногда к общему количеству сотрудников.

ПТ = В / ТЗ, где

ПТ – производительность труда, руб./час,

В – выработка, руб. (например, выручка в год),

ТЗ – трудозатраты, часы (общее количество рабочих часов за год).

Сегодня этот показатель, к сожалению, используется редко. А зря.

Пример.

Развернувшееся стахановское движение способствовало значительному росту производительности труда. Так … производительность труда в промышленности СССР выросла … за годы 2-й пятилетки (1933—37) на 82%.

«Стахановским» движение названо по имени его зачинателя – забойщика шахты «Центральная – Ирмино» (Донбасс) А. Г. Стаханова, добывшего за смену 102 т угля при норме 7 т.

БСЭ⁴.

В приведенном примере есть лукавство. 7 т – выработка забойщика при работе в одиночку. 102 т – результат работы бригады. Тем не менее, выработка на одного человека все равно, выше. Такой высокий результат получился благодаря разделению труда и организации взаимодействия в бригаде. Стаханов работал отбойным молотком. За ним шли члены бригады. Кто-то крепил свод штрека, кто-то отвозил уголь и подвозил столбы и доски. Сегодня стахановское движение имеет скорее негативную окраску и воспринимается как «способ выжимания пота из трудящихся». Хотя, на самом деле, все как раз наоборот. Задача стахановского движения – сделать так, чтобы выработка была больше, и чтобы при этом люди уставали меньше.

Технология АSSETS, описанная в этой книге, нацелена на максимально быстрый и безболезненный переход от состояния компании или организации к команде и, соответственно, на повышение производительности труда на предприятии.

Размышляя над тем, как же все-таки лучше проводить изменения на предприятии, что сделать, чтобы изменения реально произошли, и произошли быстро и гладко, пришла мысль, что большинство методов используемых для перенастройки бизнеса рассматривают предприятие:

Либо как некий механизм, в котором все «шестеренки» должны быть подогнаны, работать слаженно, синхронно,

Либо как социум, в котором важно видеть людей, опираться на межличностное взаимодействие, задействовать сильные стороны личностей.

Механизм. Должны работать бизнес-процессы, каждый должен знать и четко выполнять свои обязанности. Обязательно должны соблюдаться сроки. Должен быть налажен контроль. И так далее. И не важно, у кого какое сегодня настроение. «Плохое настроение нужно оставлять дома» (цитата одного руководителя). Главное – четкость, последовательность и слаженность при выполнении задач.

Социум. Важно создать условия, при которых каждый человек может максимально раскрыться и проявить себя, чувствовать себя комфортно. Важно, чтобы люди понимали друг друга, действовали сообща. В этом случае можно решить любые вопросы. Даже если бизнес-процессы сбоят, не работают должным образом, всегда можно собраться и решить любой вопрос. Главное – чтобы люди могли проявлять максимум творчества при решении задач.

Но ведь спорить о том, что важнее, бизнес-механизмы или человеческие отношения, это как спорить о том, что первично, курица или яйцо. Одно без другого не работает. И усилия только в одной из сфер результата не дадут. Опыт показал, что при проведении изменений нужно учитывать оба фактора, прилагать усилия в обоих направлениях. Это залог успеха при проведении изменений.