Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

По всей видимости, Майнор осознал, что ему лучше удается создание бизнеса, чем управление бизнесом, и это, вероятно, сберегло его организации много денег. К сожалению, не все лидеры так внимательны к своим деструкторам.

Глава 4. Сверхосторожность Каждое ваше решение – самое важное в жизни

То, что некоторые руководители избыточно осторожны, не вызывает удивления. Удивления достойно то, что сверхосторожных лидеров так мало. К руководителям компаний в наше время приковано больше пристальных взглядов, чем когда бы то ни было прежде. В каждом их слове и каждом шаге общество ищет подсказки о будущем компании (и о ее рыночной стоимости). Одним глазом лидеры должны неотрывно следить за решительными действиями совета директоров, а другим – за столь же решительными мерами органов государственного регулирования. А параллельно обеспечивать соблюдение новых требований пенсионных фондов, обнаруживать новые угрозы со стороны конкурентов, замечать новые технологии, обращать внимание на новые требования к ведению учета, не забывать о новых медицинских отчислениях, следить за новыми курсами облигаций, не упускать из виду новые требования к ликвидности, новые судебные процессы и все прочие факторы, способные стать угрозой для их успеха.

Поэтому если чрезмерная осторожность – ваш деструктор, то нынешняя деловая среда делает вас чрезвычайно уязвимым. Может оказаться, что растущая тревога и стресс заставляют вас анализировать предстоящие важные шаги снова и снова. Страх ошибиться вынуждает вас откладывать решение. Вместо того чтобы сделать выбор, вы все глубже зарываетесь в данные. Вам нужно еще одно исследование, еще одно заседание. И очень скоро оказывается, что проблема сорвалась в неуправляемый штопор или что возможность упущена – и та самая катастрофа, которой вы так хотели избежать, случилась из-за вашей нерешительности.

Разумеется, «чрезмерная осторожность» – это не те слова, которыми вы сами описали бы такое поведение. Вы скорее назвали бы свой подход предусмотрительным или основательным, и до определенного момента такая характеристика была бы точной. На протяжении всей вашей карьеры вашими сильными сторонами были глубокий анализ ситуации и готовность двигаться вперед только тогда, когда прикрыты все тылы. Вы почти не совершаете ошибок – и это помогло вам преуспеть. Проблемы возникают тогда, когда ваша осторожность набирает силу и становится вездесущей, так что вы не можете отключить ее даже в те моменты, когда это необходимо сделать. Вы можете убеждать себя, что вам нужно провести лишь еще один дополнительный раунд анализа, прежде чем вы примете решение, однако правда в том, что никакой анализ не будет для вас достаточным.

В наше время чрезмерно осторожные руководители терпят провал чаще. Для тщательного анализа стало слишком много данных. Ллойд Уорд из компании Maytag[14] – пример руководителя, которого явным или неявным образом привела к краху осторожность. О нем говорили, что в ключевые моменты он был неспособен действовать решительно. Бывают ситуации, когда лидеру приходится двигаться вперед, не располагая всей желаемой полнотой информации. «Промедление смерти подобно» – вот мысль, которой должны проникнуться сверхосторожные руководители. Практически каждый руководитель должен уметь ловить момент, опираясь на инстинкты и опыт. Вот несколько историй о лидерах, которые, возможно, умом понимали, насколько важно не упустить момент, но не сумели совладать со своим бессознательным стремлением к осторожности.

Знание – не всегда сила

Фрэнк, будучи инженером по образованию, возглавлял одну из компаний списка Fortune 100. Технологическая смекалка, которую он проявлял на протяжении многих лет, позволяла ему принимать очень взвешенные решения об инвестициях в новые технологии с опорой на тщательный, вдумчивый анализ. Однако когда Фрэнк стал генеральным директором, его стиль принятия решений остался прежним – как в те времена, когда он был руководителем инженерного подразделения компании. Стоило его подчиненным представить ему предложение или проект – и он начинал требовать бесконечного дополнительного изучения тех или иных вопросов, бесчисленных проверок и наводящих тоску подтверждений. Спустя какое-то время все привыкли к его манере действовать и стали реагировать на это соответствующим образом. Вместо того чтобы направить внимание компании на внешние тенденции и события, Фрэнк, сам того не желая, вынудил ее сосредоточиться на внутренних вопросах. Подчиненные сконцентрировали свои усилия на том, чтобы удовлетворить ненасытную потребность Фрэнка в информации. Они тратили большую часть своего времени и своей энергии не на продуктивную работу, а на попытки предвосхитить его запросы.