Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Помимо приемов, описанных в предыдущих главах, вы можете сделать еще ряд вещей, чтобы лучше понять, какие из деструкторов присущи вам, и научиться самостоятельно справляться с ними. В ходе коучинга мы часто используем эти приемы в качестве дополнения к CDR International Derailment Report – они помогают лидерам проверить свои подозрения по поводу наличия тех или иных деструкторов, а также собрать сведения, которые позволяют уточнить диагноз. Попробуйте – возможно, они окажутся полезны и вам:

• Анализ неудач. Заприте дверь своего кабинета, отключите телефон, выключите компьютер и посвятите большой кусок времени обстоятельному размышлению о пяти самых крупных неудачах в вашей карьере. Запишите события и их последствия. Не торопясь обдумайте те разочарования и неудачи, которые вошли в список. Закончив составление списка, ответьте на следующие вопросы:

– Какие ваши действия и реакции в этих обстоятельствах были непродуктивными?

– Что сказали бы о ваших действиях ваши злейшие критики?

– Усматриваете ли вы какую-либо закономерность или повторяющуюся тему в вашем поведении?

– Соответствует ли эта закономерность какому-либо из деструкторов?

Большинство людей не занимаются таким анализом. Зачем им это? Кому понравится копаться в деталях своих самых идиотских поступков и самых крупных разочарований, тем более что от лидеров ожидают бодрости, оптимизма, уверенности в себе? Однако реалистичный взгляд на свою карьеру и самого себя – лучший путь к пониманию своих деструкторов. Если вас убрали с ключевого поста, почему это произошло? Ваша гордость помешала вам признать, что вы не правы (самонадеянность)? Склонность к мелким придиркам отвлекла ваше внимание от целостной картины (перфекционизм)? Есть ли в ваших неудачах какие-то очевидные последовательно проявляющиеся паттерны – закономерности, про которые вы в глубине души знаете, что сами причастны к их возникновению?

• Оценка непосредственных подчиненных. Вместо того чтобы запираться в кабинете самому, заприте своих непосредственных подчиненных. Скажите им, что вы хотите оставить их одних и ждете от них в качестве результата отчет об их лучших идеях и советах, которые возникнут при обсуждении следующего вопроса:

– Как мне, вашему руководителю, стать более хорошим лидером?

Убедитесь, что они понимают, чего вы от них хотите, и осознали, что вы ждете от них предельной честности. Затем покиньте помещение. Вы обнаружите, что, даже если вы сами ничего не знаете о своих деструкторах, ваши подчиненные прекрасно осведомлены о них. Ваши деструкторы – это их реальность: не исключено, что они изо дня в день жалуются друг другу на то, что вы можете быть весьма обходительны, но очень неискренни, или на то, что вы совершенно неспособны дать отмашку в решении важных вопросов. Возможно, вам кажется, что ваш деструктор скрыт от взора – как постороннего, так и вашего собственного; однако все, кто проработал рядом с вами достаточно долгое время, прекрасно представляют себе ваши изъяны: им часто приходится искать способ обойти эти изъяны. (Если это вызывает у вас сомнения, вспомните кого-нибудь из тех людей, с кем вы работали прежде. Было ли в их поведении что-либо, что вы теперь истолковали бы как симптом того или иного деструктора? Считаете ли вы своих подчиненных менее восприимчивыми по сравнению с вами? Если да, то о наличии какого деструктора у вас это говорит?) В связи с этим вы можете захотеть, чтобы ваша команда ответила на дополнительные вопросы:

– Что из того, что я делаю, вызывает у вас ощущение умопомешательства?

– Что вынуждает вас искать обходные пути вместо того, чтобы сотрудничать со мной?

– Когда вы жалуетесь друг другу на меня, в чем суть этих жалоб?

– Какие из моих действий в состоянии стресса, по-вашему, дают результат, обратный желаемому?

Вам потребуется заверить подчиненных, что ничто из сказанного ими не будет использовано против них. Вы сами должны сосредоточиться на коллективном мнении в целом, а не на том, кто и что именно сказал. Вы обязаны сдержать свое слово – в противном случае вы рискуете утратить всяческое доверие и лишить себя возможности получить обратную связь в будущем. Если они будут честны с вами, то сумеют указать те деструкторы, для которых вы уязвимы.

• Найдите себе конфидента. Конфидент – это доверенное лицо, т. е. кто-то, кому вы можете доверять, кто понимает контекст вашего бизнеса и способен дать вам объективную обратную связь и дельные советы. Для друзей и членов семьи эта роль сложна, поскольку они, как правило, не очень владеют вопросами, связанными с вашим бизнесом, и к тому же им трудно сохранять объективность. Многие люди путают конфидентов и внутриорганизационных союзников; такая ошибка может иметь довольно болезненные последствия, поскольку сегодняшний союзник завтра может вступить в конкурентную схватку с вами за ресурсы, сотрудников или должность.