Теория менеджмента

При реализации стратегии изменений необходимо учитывать факторы, которые могут привести к негативным результатам, так же, как и факторы, которые, наоборот, создают благоприятный климат при проведении изменений. Работа по реализации стратегии изменений будет наверняка неудачной, если:

• составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям и нет общей ясности в отношении целей и способов;

• программа составляется на слишком короткий период времени;

• работа по развитию заключается только в проведении семинаров без деятельности по развитию на рабочих местах;

• участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;

• существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;

• крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;

• выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.

И наоборот, работа по проведению изменений в организации будет с большой вероятностью иметь успех, если:

• высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;

• в программе развития подчеркивается целенаправленность и планирование по отношению ко всей организации;

• программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;

• развитию организации присущи долгосрочный характер и итеративность;

• развитие основывается на деловых знаниях и опыте.

3.9.3. Роль руководителя при проведении изменений

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе людей, таковы, что они изначально против проведения любых перемен и преобразований. Чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен.

Различают три основные причины сопротивления переменам.

1. Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.

2. Ощущение потерь. Проводимые изменения, будь то нововведения в технике, технологиях, связанные с организационной структурой и т. д., могут в конечном итоге привести к нарушению сложившихся социальных отношений в организации и стать причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности.

3. Убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего. Отсутствие уверенности, что изменения являются необходимыми или желательными для организации, приводит к тому, что работники могут считать, что изменения не только не решат существующих проблем, но и увеличат их количество. Поэтому важно, чтобы в любой организации в процессе осуществления изменений были найдены средства стимулировать гласность, максимально объективно и всесторонне освещать проблемы организации.

При проведении изменений необходимо учитывать возможность возникновения социальных проблем, поскольку неизбежны следующие негативные последствия для персонала организации:

• социальное напряжение: перемещение работников, изменение содержания труда, освоение новой системы и т. д.;

• социальные издержки: потеря статуса, высвобождение работников, усиление внешнего контроля и т. д.

Однако есть и социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда, повышение содержательности труда и престижности работы и т. д.