Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Но и эта схема еще не окончательный вариант, а лишь промежуточный этап рассуждений, фиксация основных идей на бумаге для дальнейшего анализа. Мой личный опыт показывает, что иногда бывает очень полезно использовать подобные грубые наброски, логические модели, которые изначально содержат не всю имеющуюся информацию и, может, даже являются в некоторой степени неточными, но зато имеют преимущество наглядности и простоты изложения логики происходящего.

Чтобы найти настоящую ключевую проблему, очень важно изложить все рассуждения в письменном (графическом) виде, чтобы можно было тщательно проанализировать ход мыслей.

В данном случае явно что-то не так с утверждением у основания диаграммы. Почему-то нам кажется, что высокая стоимость производства и вынужденное уменьшение ассортимента связаны с трудоемкостью процесса (ручная работа, длительные переналадки линии, нестандартная технология изготовления). Но, помимо всего изложенного, мы помним, что ключевая проблема компании Let There Be Light скрывается где-то в образе мыслей, в управленческой парадигме менеджеров. Именно здесь следует начинать преобразования, иначе кардинальных улучшений не произойдет. Итак, нужно искать ошибки в исходных установках руководства, которые мешают компании двигаться к цели быстрее. Несмотря на то что каждая система имеет хотя бы одно ограничение, нам важно найти способы использовать его для управления организацией, расширить сдерживающие мощности с точки зрения производительности, подчинить процессы компании ритмам ограничения, улучшив тем самым итоговые показатели всей организации. Для этого нужно преодолеть некоторые предубеждения, выявить не замеченные ранее моменты в работе компании, которые не позволяли увидеть стройную картину причин и следствий в системе.

Более строгая схема дана на рис. 3.3 – это дерево текущей реальности для компании Let There Be Light.

Выявленная нами ключевая проблема (уверенность в том, что организация – это лишь сумма ее независимых составных частей) – одна из главных ошибок менеджмента, с которыми призвана бороться теория ограничений. Во всех новейших подходах к теории управления постулируется взаимозависимость элементов системы. Однако большинство компаний действует по-старому. Именно поэтому Сэм, начальник производства, не ориентируется в своей работе на требования рынка, а опирается на какие-то мифические внутренние нормативы производительности, которые не помогают, а скорее мешают компании улучшить общие показатели.

Кому-то может показаться странным мое предположение, что именно ориентация на некие нормативы, стремление к максимальной эффективности заставляет цех ограничивать количество находящихся в производстве моделей. Почему я уверен, что дело именно в этом, а не в нехватке мощностей, ресурсов, например? Конечно, если бы существовало физическое производственное ограничение, оно обязательно вызвало бы сокращение числа моделей, предлагаемых компанией единовременно. Эту часть проблемы мы не отобразили в явном виде на основной логической схеме. Но достаточно простые рассуждения (рис. 3.4) приводят нас к заключению, что на производственной линии компании Let There Be Light нет существенных физических ограничений системного уровня. Значит, проблема не в производстве, и мы вынуждены искать другие причины сокращения модельного ряда. Ход размышлений представлен на рис. 3.4. Те предположения, которые мы хотим проверить, отмечены вопросительными знаками.

Обратите внимание, мы исходим из предположения, что за последний год нового ограничения не появилось, т. е. пропускная способность ограничивающей производственной операции, если такая имеется, не снижалась. И мы помним, что в течение года производство по мере надобности расширялось. Поэтому, на мой взгляд, наша исходная логическая посылка была сформулирована верно.

Осознав, что все в системе взаимосвязано, хороший менеджер должен найти способ согласовать все основные процессы, синхронизировать их, чтобы научиться управлять системой. Задача эта не из простых! Кроме того, нужно еще и следить за расходами на всех уровнях организации, начиная с самых мелких ее единиц. Отсюда появляются показатели производительности отделов и подразделений. Вот где возникает основной конфликт.

Оуэну как главе компании предстоит найти компромисс между требованием Сэма сократить количество производимых моделей и совершенно противоположным стремлением Эрика и Кэти максимально расширить ассортимент. Надо также разобраться и с выводами Эли по поводу убыточности некоторых моделей (слишком большие затраты на производство и слишком низкие цены). В то же время из-за чересчур высоких розничных цен не пользуется спросом VIP-дизайн для топ-менеджмента.