Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Но в действительности реализовать права местного населения оказалось не так-то просто. Лишь два года назад доктору Берру удалось отстоять норму, по которой по меньшей мере 300 койкомест всегда должны быть доступны для горожан. И он добился того, чтобы это правило соблюдалось, но, естественно, все выделенные места всегда оказываются занятыми, т. е. резерва совсем нет. Если в палатах мест не хватает, кровати ставятся в коридорах. Конечно, все это не относится к состоятельным пациентам – они могут получить достойное медобслуживание в любое время. Права же бедных горожан нарушаются достаточно часто. Так, если в больнице мест нет, а требуется срочное лечение, пациента отправляют в одну из больниц столицы за счет города. Проблема в этом случае состоит в том, что родственники больного должны сопровождать его уже за свой счет.

Доктор Берр попытался представить, что будет, если удастся открыть новое отделение, но тут зазвонил телефон, и секретарь сообщила, что в пригороде случилась крупная авария, пострадали два ребенка, которых сейчас привезут на срочную операцию. Это означает, что придется отменить две плановые операции на сердце, которые должны были проводиться сегодня. Поскольку возникла проблема с операционными, потребовалось вмешательство Феликса Берра.

Доктор вздохнул и вышел из кабинета. Внезапно ему в голову пришла мысль, что около 70 % времени он проводит, решая вопросы, подобные этому (кому и когда занять операционную – в больнице их всего три). Очень часто приходится проводить операции даже по ночам, хотя врачам это совсем не нравится. Блестящий хирург доктор Джакоб Берлингер говорит, что после полуночи шансы провести успешную операцию резко снижаются и составляют лишь 75 % по сравнению с операциями в дневное время. Два года назад в ночные часы проводились только срочные неотложные операции. Теперь же Берр, будучи полностью согласен с доктором Берлингером, вынужден был разрешать оперировать по ночам.

Феликс Берр вернулся в свой кабинет. Мысли о новом отделении так и не покидают его. Можно ли отказаться от такого шанса, от подобной финансовой поддержки? Казалось бы, ответ очевиден. При этом деньги определенно предназначаются только для нового отделения. У спонсоров наверняка есть свои причины для столь серьезного поступка: видимо, был какой-то случай в прошлом, который сейчас вдохновил их на широкий жест. И вряд ли они будут согласны направить деньги на что-то еще, кроме отделения по пересадке печени.

Хотя, если бы доктор Берр мог выбирать, он бы предпочел оборудовать новую операционную – это самое дорогостоящее место в каждой больнице. На то, чтобы обустроить одну операционную, надо потратить в среднем $10 млн. Еще в первый год своего заведования больницей Феликсу удалось раздобыть деньги на устройство третьего – и на сегодня самого лучшего в больнице – помещения для проведения операций. Но с тех пор на все подобные запросы спонсоры отвечали отказом, заявляя, что ведь только что была сделана новая операционная, куда же еще-то!

Тут в дверь постучали, и вошел доктор Холден. Он хотел заручиться поддержкой начальника. Ситуация сложилась очень деликатная. Холден – хороший врач и прекрасный предприниматель. Он безошибочно уловил сомнения Феликса Берра, его нерешительность. В то время как все главы отделений решительно настроены против идеи, все еще остается шанс склонить управляющего на свою сторону!

«Феликс, нам просто необходимо это отделение! Молодые и талантливые выпускники всегда стремятся пройти интернатуру там, где работают светила, где используются самые передовые технологии. И вы знаете, как нам важен прилив этих молодых сил – они много работают, берут на себя лечение небогатых горожан. И мы могли бы привлечь такие силы в нашу больницу. Может, коллеги и не понимают, насколько это важно, но ведь вы-то все понимаете!»

«Ну хорошо, технологии привлекут к нам молодых специалистов. Что дальше? Этого ли нам не хватает, чтобы решить все проблемы?» – остановил его доктор Берр.

Холден с изумлением посмотрел на начальника: «Боюсь, я не совсем понимаю, о чем вы».

Анализ ситуации

Абсолютно очевидно, что в этой ситуации скрыт конфликт, и, может, даже не один. Вспомним роман «Цель»[10] – в нем в качестве обязательного условия успешного управления постулируется необходимость осознания основной задачи системы. В нашем случае, конечно, вряд ли можно принять за цель девиз «Делать деньги сейчас и в будущем!». Вопрос о цели особенно сложен и принципиален, когда мы говорим о такой организации, как больница. При разборе предыдущих историй мы сразу смогли поставить важный вопрос: «Что мешает организации производить больше, работать лучше?» В случае же с больницей нужно еще выяснить, что именно понимается под «работать лучше»: поставить больше коек в палатах? Принимать больше посетителей? Оборудовать больше современных операционных? Итак, нужно более конкретно и точно определить, какова цель данной системы.