Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Возьмем, к примеру, алюминиевую фольгу. Она продается в больших рулонах, т. е. можно приобрести не менее одного рулона, а его хватает примерно на месяц производства крышечек для йогурта. Стоимость рулона – 10 000 долл. Требования к качеству очень высокие, каждый раз на наладку и настройку линии под конкретный тип фольги уходит масса времени, и после остается большое количество невостребованных материалов. Поэтому по договоренности с Alum Inc. минимальный заказ, который мы размещаем единовременно, составляет шесть рулонов. Соответственно, если я попрошу всего один, то должен буду, по условиям соглашения, выплатить неустойку в размере 15 000 долларов! Когда об этом узнает наш финансовый контролер Абе Маркович, будьте уверены, мне не поздоровится.

Да к тому же время выполнения заказа у Alum Inc. – два месяца. Ну, если уж очень настаивать, они могут постараться изготовить все – самое раннее – за три недели.

Теперь что у нас с баночками: тоже существуют ограничения по объему заказа. Минимум, который мы можем приобрести за один раз, достаточен для выпуска йогурта в течение трех месяцев. И сейчас уже бесполезно пытаться договариваться с поставщиком на меньшую партию, поскольку мы не планируем продолжать сотрудничество. Правил из-за нас никто менять не станет и навстречу нам не пойдет.

Таким образом, даже если новый продукт будет-таки выпущен на рынок 15 апреля, мне все равно придется дозаказывать материалы для упаковки старых – «полезных йогуртов»: абсолютно точно понадобится фольга и очень вероятно, что и стаканчики тоже, так как запас может закончиться где-то на неделю раньше планируемого.

Итак, если учесть, что гарантий запуска «живого йогурта» 15 апреля нет никаких, то чем же я должен руководствоваться, принимая решение о дополнительном заказе материалов для упаковки снимаемого с производства продукта? Желательно, чтобы это решение не стоило мне рабочего места.

Анализ ситуации

Эта история поднимает два серьезных вопроса. Во-первых, какое решение проблемы Херба будет оптимальным для компании? Во-вторых, почему компания вообще допускает, чтобы менеджеры среднего звена оказывались перед таким сложным выбором? На мой взгляд, второй вопрос даже более существенен и труден!

Первоочередная задача менеджера по закупкам – обеспечить постоянное наличие на складе всех необходимых для производства материалов. При этом компания задает правила и установки, которыми необходимо руководствоваться при принятии решений, – во что бы то ни стало все, что может потребоваться, должно быть в нужный момент доступно. В то же время Херб чувствует, что его работу оценивают не вполне справедливо, так как в качестве критерия оценки отдела снабжения берется экономия средств, которую он обеспечивает для компании. Совершенно очевидно, по крайней мере, для самого Херба, что для успешного выполнения главной задачи определенный уровень невостребованных запасов необходим и даже неизбежен. То есть требование сокращать издержки безосновательно и некорректно без учета возможных последствий такого сокращения.

Почему Херб не может одновременно обеспечить и наличие необходимых материалов, и экономию средств?

Есть две причины, по которым приходится тратить больше, чем планировалось. Причина первая: неопределенность ситуации (когда точно не известно, сколько именно материалов может потребоваться). Причина вторая: политика многих поставщиков такова, что за частые небольшие поставки платить приходится больше, чем за редкие, но крупные. В данном случае особенно существенно заявляет о себе первая причина. Изложенные соображения отражены в диаграмме причин и следствий на рис. 6.1.

Эта простейшая диаграмма объясняет, почему руководителю отдела снабжения приходится принимать решения, которые в дальнейшем, очевидно, оборачиваются против него самого. Мы видим, что, с одной стороны, следует сокращать запасы и закупать все небольшими партиями. Но, с другой стороны, если следовать этому принципу, работа менеджера все равно будет оценена негативно, поскольку уменьшение партий ведет к увеличению удельных затрат на материалы. Таким образом, мы выявили основной конфликт, с которым столкнулся менеджер по закупкам. Этот конфликт вызван фактором неопределенности.