Теория организации: учебное пособие

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т. д.). Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии компании, ее важность не должна быть принижена.

На рис. 14.3 показана взаимосвязь стратегий четырех рассмотренных организационных уровней управления диверсифицированной компании [61].

Рис. 14.3. Стратегическая пирамида: К – корпоративная стратегия; Д – деловая стратегия; Ф – функциональная стратегия; О – операционные стратегии

Поток данных о направлениях развития компаний должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией, функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.

Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, приведено в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Иерархия уровней разработки стратегии [52]

14.2. Проблемы определения стратегии организации

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулирования, внедрения и контроля.

Общая стратегия организации формируется руководством и решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии, установление роли подразделений в реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организациях.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления [43]. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо, обусловленное следующими причинами:

• повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;

• жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);

• отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Проблема сложности кроется в ответе на вопрос, насколько сложной должна быть хорошая стратегия. С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой – должна быть простой, как и все идеальное. Истина где-то там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: школы предпринимательства и культуры – стратегии уникальны и выражают специфическую позицию человека; школа обучения – все стратегии являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; школа дизайна – стратегии уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки, и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание), и они отличаются большей гибкостью, универсальностью.

Проблема контроля процесса создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования по ходу деятельности организации). Важно представить: насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий. В то же время школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».