Теория организации: учебное пособие

Перерастание национальных корпораций в ТНК хорошо видно на примере американской фирмы «Дженерал электрик»: созданы на территории 22 стран (не считая США) научно-исследовательские, производственные и сбытовые отделения с общей численностью занятых 49 тыс. человек (почти 17 % от общей численности фирмы). Доля зарубежных продаж фирмы составляет около 25 %. Управление всеми зарубежными отделениями осуществляется через сеть Интернет. Некоторые данные, характеризующие деятельность ТНК, приведены в табл. 10.3.

Основные подразделения ТНК [41] показаны на рис. 10.4: главная штаб-квартира; региональные офисы; центры НИОКР и собственно производственные подразделения, а также перечислены основные условия их размещения.

Рис. 10.4. Условия размещения основных подразделений ТНК

Важную роль при размещении штаб-квартиры играет наличие финансовых и информационных центров, разветвленной сети деловых услуг, современных средств связи. К региональным офисам, наряду с уже указанными требованиями, добавляется обеспеченность средствами транспорта. Как правило, региональные офисы размещаются в крупных городах и столицах.

Параметры крупнейших ТНК

Таблица 10.3

Для размещения центров НИОКР одним из значимых условий следует назвать наличие квалифицированных кадров, а для производственных подразделений существенными факторами являются наличие дешевой рабочей силы, цена на землю, а также условия снижения коммерческих и политических рисков.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные цели формирования корпораций.

2. Назовите основные виды трансформаций корпораций.

3. Что представляет собой поглощение корпораций?

4. Что следует понимать под слиянием корпораций?

5. Перечислите основные виды слияний корпораций.

6. Приведите основное содержание синергической теории слияний.

7. Какие факторы следует учитывать при слияниях и поглощениях?

8. Какие трансформации надо отнести к дезинтеграционным?

9. Что побуждает компании производить продажу бизнесов?

10. В чем заключается специфика управления кэйрэцу?

11. Что представляют собой стратегические альянсы организаций?

12. В чем заключаются достоинства холдинговой компании?

13. Какова типовая структура финансово-промышленной группы?

14. Чем отличается консорциум от конгломерата?

15. Чем отличается картель от концерна?

16. Что побуждает организации консолидировать свои ресурсы в ТНК?

17. Что следует понимать под ТНК?

18. В чем проявляется процесс глобализации экономики?

19. Назовите главные формы объединения корпораций.

20. В чем заключаются преимущества ТНК?

21. Перечислите основные подразделения ТНК.

22. При каких условиях может быть открыт региональный офис ТНК?

Раздел III Проблемы и цели управления организациями

Глава 11 Развитие организации

11.1. Модели организационного развития

Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам существования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис. 11.1) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает преимущественно сверху вниз, поэтому здесь борьба за информацию равносильна борьбе за власть.

Рис. 11.1. Закрытая модель управления

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть как можно полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т. д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.

Рассмотренная модель структуры свойственна в целом организациям, работающим в системе с плановой экономикой.

Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны, скорее, критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 11.2) предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы. Здесь слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять подобной организацией.

Рис. 11.2. Модель случайного управления