Теория U. Лидерство из будущего

Например, во время семинара я почувствовал, что следует инициировать некий более широкий проект. Я хватаю СЕО крупной мультинациональной корпорации, которого почти не знаю, и произношу: “Подождите минутку, нам надо поговорить”. Затем прохожу по городу и хватаю еще троих: главу фонда, высокопоставленного сотрудника Национальной парковой службы США и активиста из негосударственной организации. Я привожу их к СЕО, ставлю пять стульев в кружок и начинаю собрание. Этот момент был началом рождения инициативы, которая известна под названием Synergos Multistakeholder Partnership Program (совместная программа партнерства “Синергос”)»[232].

Этот маленький эпизод демонстрирует несколько ключевых аспектов действия из будущего. Прежде всего новое проявляется как ощущение, затем – как смутное чувство, что вас куда-то тянет. Это чувство более по поводу что, а не зачем. Хочется что-то сделать, но вы точно не знаете зачем. И только потом, после применения разума рук и сердца, голова начинает соображать, для чего все это.

Делать так, как получилось у Джозефа, «из будущего» – ощутить, почувствовать тягу, двинуться в том направлении из настоящего момента; кристаллизировать то, что оттуда рождается; создать прототип нового, внедрить его в жизнь – все это может занять многие годы. Социальные и бизнес-новаторы, подобные Симон Амбер, заявляют, что им потребовалось 5–7 лет на движение от ощущения (когда тянет что-то сделать) до перехода через порог и начала пути открытий и творчества. Но вам также нужно быть готовым действовать быстро, как Джозеф. Если дело пойдет медленнее, важно не судить себя строго только за то, что вы много лет сидите на своей идее. На самом деле имеет значение только одно: то, что вы делаете прямо сейчас, в этот момент. Все другие точки решений, оставшиеся позади, – все это «надо было раньше» и «вот тогда бы я мог» – на самом деле уже не имеют какого-либо значения.

Действуя из прошлого, мы знаем результат еще до того, как все началось. Мозг требует следовать заведенному порядку, и мы оказываемся один на один в лучшем случае с чувством пустоты, а то и фрустрации.

В ДИАЛОГЕ СО ВСЕЛЕННОЙ

Похожую историю рассказывает Алан Уэббер, соучредитель Fast Company. Он оставил свою должность редактора в Harvard Business Review, чтобы попробовать совместно с другими создать новый журнал, в результате чего родилась Fast Company. Он начал с подключения к истинному намерению (или интуиции, или искре будущего), которое, как ему казалось, хочет возникнуть. Он соединил это с попыткой научиться слушать «обратную связь от Вселенной», как сам называет.

«Вселенная, – объяснил Уэббер, – на самом деле может помочь. Это значит: какой бы ответ вы ни получили, смотрите на него с позиции, что она хочет вас как-то выручить. Если вы открыты по поводу своей идеи, – продолжал он, – Вселенная подскажет. Она хочет предложить массу способов усовершенствовать вашу задумку.

Часть вашего приключения – выслушивать все идеи и предложения и пытаться самостоятельно вычислить, какие из них полезны, а какие – вредны», – объяснил Уэббер. Он назвал это «слушание честными ушами». Нужно беспристрастно смотреть в глаза тому, что вы делаете, сказал он, но в то же время не терять убеждения, что первоначальный замысел был чист и хорош. «Вы должны искренне слушать и оставаться верным внутреннему чувству и знанию».

Именно это делали доктор Шмидт с коллегами, рассказывая о своей концепции разным игрокам и заинтересованным лицам. Они принимали и перерабатывали обратную связь, которая помогала им подгонять, развивать и переделывать концепцию новой системы неотложной помощи. В то же время они не позволили запутать себя, слушая поначалу отрицательную обратную связь от людей, которые были заинтересованы лишь в поддержании статус-кво.

То же самое сделал Джозеф Яворски, когда стал одним из создателей партнерства заинтересованных лиц (Synergos). Он принял обратную связь, помогавшую продвигать концепцию, но проигнорировал все остальное. Такая «помощь» должна влетать в одно ухо и почти тут же вылетать из другого[233].