Теория U. Лидерство из будущего

Как мы только что обсудили, слепое пятно касается структуры и источника нашего внимания. Я впервые начал замечать его в организациях, когда поговорил с Биллом О’Брайаном, бывшим СЕО Hanover Insurance. Он назвал самый важный урок, вынесенный им из многих лет проведения обучающих проектов в организациях и содействия корпоративным изменениям: успех вмешательства зависит от внутреннего состояния того, кто вмешивается. Это показалось мне таким точным! Важно не только то, что и как делают лидеры, но и их «внутреннее состояние», то есть пространство внутри них, из которого они исходят, – источник и качество их внимания. Таким образом, один и тот же человек в одинаковой ситуации может делать одно и то же действие, но результат будет совершенно различным в зависимости от внутренней точки, из которой это действие исходит.

Когда я понял это, спросил себя: что мы знаем об этой внутренней точке? Нам все известно о «что» и «как», о действиях и процессах, используемых лидерами и менеджерами. Но что мы знаем о внутреннем месте? Ничего! Я даже не мог уверенно сказать, это какое-то одно пространство или их много. Может быть, два? Неясно, потому что это наше слепое пятно. И в то же время от авторов глубинных инноваций и творческих людей я снова и снова слышал, что как раз такой тип слепого пятна имеет решающее значение. Именно оно отделяет высококлассных специалистов и лидеров от середнячков. Вот почему 2300 лет назад Аристотель разделял обычное научное знание (эпистеме), отвечающее на вопрос «что», а также практическо-техническое знание (фронезис, техне), отвечающее на вопрос «как», с одной стороны, и внутреннее первичное знание принципов и источников сознавания (нус) и мудрости (софия), с другой[52].

Вскоре после начала работы в Массачусетском технологическом институте я посмотрел прямую трансляцию передачи об организационном обучении. В ответ на вопрос из аудитории Рик Росс, соавтор книги The Fifth Discipline Fieldbook («Путеводитель по пятой дисциплине»), вышел к доске и написал следующие три слова:

Рис. 2.1. Уровни организационного изменения

Когда я увидел эту простую презентацию, понял, что изменения в организации происходят на разных уровнях. Мысленно я вдруг представил эти слои. Очень помогло их наглядное размещение, поскольку переход от структуры к процессу, а затем к мыслям оказывается все более неуловимым сдвигом. Когда я закончил визуализировать этот рисунок, в нем было два новых уровня (один над структурой, а другой под мыслью), а также горизонтальное измерение, показывающее перемену по мере того, как мы переходим от созерцания к действию. Вот как это выглядит.

Я начал называть состояние внизу буквы U чувствующим присутствием. Мы будем много говорить об этом в части III, но сейчас определим это как «видение из нашего самого глубокого источника», то есть чувствование и функционирование из наивысшего потенциала человека. Это состояние, который каждый может испытать, когда откроет не только свой разум, но и сердце, и волю (побуждение к действию), чтобы взаимодействовать с новой реальностью, которая все время возникает вокруг.

Рис. 2.2. Пять уровней изменения

Каждый раз, когда я использовал эту модель на презентациях и в работе с группами, организациями и сообществами, замечал, насколько она глубоко созвучна мнениям опытных специалистов. По мере работы с образом U-процесса люди начинали понимать два его измерения. Одно – разделение между восприятием и действием, которое определяет горизонтальную ось, движение от глубокого соединения и чувствования к задействованию и реализации. Второе – вертикальная ось – показывает разные уровни изменения от самого поверхностного ответа (реагирования) к самому глубинному (регенерации[53])[54].

Большинство методов изменения и обучения основаны на цикле Колба[55], который предлагает какой-то из вариантов такой последовательности: наблюдай, думай, планируй и действуй. Когда на эту схему положен педагогический процесс, циклы обучения базируются на извлечении уроков из прошлого[56]. Профессора Гарварда и Массачусетского технологического института Крис Аргирис и Дон Шон описали различие между обучением одиночного цикла (single-loop) и двойного цикла (double-loop); оба вида обучения относятся к научению на основе прошлого опыта[57]. Обучение одиночного цикла отражено в уровнях реагирования и реструктуризации, в то время как рефреймирование – пример обучения двойного цикла (которое включает в себя размышление над фундаментальными презумпциями, или допущениями, и основными переменными). Однако самый глубокий уровень рисунка U, называемый регенерацией, выходит за рамки обучения двойного цикла. Он затрагивает другой поток времени – будущее, которое хочет возникнуть, – и в этой книге я буду называть его чувствующим присутствием или процессом U.