Теория U. Лидерство из будущего

Уровень разговора, похоже, был подвержен действию закона Грешема[214]. Сэр Томас Грешем, английский бизнесмен и чиновник, заметил, что «плохие деньги вытесняют хорошие»[215]. Точно так же я часто замечаю закономерность в групповых беседах, где плохие разговоры вытесняют хорошие. Плохой разговор – надоедливый и шумный; одни и те же люди выставляют напоказ эго и монополизируют эфир, без всякой чуткости к процессу или вкладу тех, кто мог бы подвинуть группу в иное направление. Хорошие беседы требуют определенного качества внимания или слушания – «вместилища», как сказал бы Билл Айзекс, – которое включает в себя некоторое снижение тона или недопущение «плохих». Поэтому хорошее общение зависит от приостановки плохого, но плохой разговор не зависит от хорошего – он просто идет и идет, воспроизводит себя снова и снова. Меня поразило, насколько наша группа была живым примером этого прискорбного принципа.

Почти каждый процесс рождения связан с таким же количеством боли, как и радости и волшебства. Всякий раз, когда некая группа достигает значимого прорыва, сначала бывают боль, грязь и падения, а также смятение. Тогда почему же мы слышим столько героических историй о людях, совершивших потрясающие вещи без этого хаотического измерения? Потому что эти истории – плод нашей фантазии. Вскоре после рождения второго ребенка моя жена сказала: «Все, хватит. Больше нам этого не надо». Но три месяца спустя она уже интересовалась: «Мы что, действительно хотим только двоих? Может быть, подумать о третьем?» Если бы женщины четко помнили боль деторождения, будущее человечества было бы под серьезной угрозой. А если бы мы досконально держали в памяти страдания групповой работы, скорее всего, сменили бы профессию. Но наш мозг приглаживает и полирует историю. Происходит моментальный сдвиг фона, и мы начинаем преуменьшать «плохие моменты» и настраиваться на радость от совершенного. Этим утром в Хьюстоне «команда мечты», как они себя называли, казалась, скорее, «группой ночного кошмара». Время истекало, а задача создания лаборатории лидерства, которая помогла бы руководителям вести организацию к будущему, явно не решалась; трения и обиды нарастали, поэтому мы решили сделать небольшой перерыв. Лидер группы отозвал меня с Джозефом в сторону, чтобы обсудить, как лучше использовать оставшееся время.

Мы периодически встречались в течение четырех месяцев, много и интенсивно наблюдая, погружаясь в реальность и совместно обучаясь. Более того, это создало значимый корпус совместного восприятия, понимания и, до некоторой степени, устремлений. Казалось, у нас есть все, чтобы преуспеть. Когда участники вернулись с перерыва, лидер проекта начал энергично «продавливать» бесконечный список разных пунктов повестки дня. Я пересекся взглядом с Дэвидом, одним из главных переговорщиков в торговом отделе. С самого начала он произвел на меня впечатление, пожалуй, наиболее трезвомыслящего во всей группе. Человек железной воли, он владел техникой поведения в торговой зоне и при этом был максимально сосредоточенным и серьезным в команде. Казалось, он очень старается сформулировать вопрос, завязать новую нить беседы – едва уловимую, но точно реальную. Общение двигалось вперед, но я видел, что он никак не приступит, позволяя вопросу вырасти, принять нужную форму. Он начал кристаллизировать свою мысль (или мысль кристаллизировалась через него). Казалось, энергетическое поле вокруг него нарастало. В итоге вопрос пришел из его источника и стал поворотным моментом.

Он указал на несколько таблиц, висящих по всему помещению: «Эти таблицы как будто разные, но что-то их объединяет». Одна была моделью U-образного движения. Другая изображала четыре поля слушания[216]. Следующая показывала четыре разных уровня организационных изменений. А еще был график, иллюстрировавший структуру нашего лабораторного процесса. «Мы стараемся объять это глубокое сотворчество – активное участие в создании новых миров, – и эти четыре плаката представляют образы, отпечатки глубинной действующей силы. Но что же соединяет их, в чем общий источник?»

Его вопрос переключил внимание в зале. Лидер проекта был в ярости. Он хотел продолжать ставить галочки в повестке дня, но это намерение было резко прервано выступлением Дэвида. Сформулировав тему, Дэвид и остальные участники посмотрели на меня. Я ничего не сказал. Это молчание показалось всем затянувшимся.