The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon

Осенью 2006 г. Amazon впервые представила издателям новое устройство. Для своего времени «Фиона» выглядела весьма впечатляюще; это устройство кремового цвета больше всего напоминало помесь BlackBerry и калькулятора и «зависало» так же часто, как срабатывало. В итоге у издателей сложилось впечатление, что новый букридер может ожидать незавидная участь предшественников. Они видели в первую очередь недостатки гаджета: отсутствие цветного экрана, возможности воспроизводить видео, подсветки. Ранние прототипы Kindle не были оснащены модулем беспроводного доступа, и руководителям Amazon приходилось описывать эту возможность лишь на словах, загружая образцы электронных книг с SD-карты.

За месяцы, прошедшие в малопродуктивных переговорах, разработчики из Amazon создали программу, которую назвали Topaz. Она позволяла переводить отсканированные цифровые образы книжных страниц в формат, пригодный для Kindle. Amazon предложила издателям воспользоваться данным инструментом, утверждая, что тот поможет им снизить стоимость оцифровки книг. При этом получающиеся файлы читались только на устройстве Kindle. Крупные издательства, такие как Simon and Schuster, не захотели попадать в новую зависимость от Amazon, тогда как некоторые более мелкие издатели согласились на предложенный вариант.

К началу 2007-го Amazon наконец смогла продемонстрировать наличие в Kindle беспроводного доступа к сети интернет, после чего некоторые издатели оценили рыночный потенциал нового устройства. Джон Сарджент, генеральный директор издательства Macmillan, и некоторые другие руководители стали его новообращенными поклонниками, когда они впервые признали, что Kindle приносит своим пользователям мгновенное удовлетворение – благодаря возможности загрузки любой электронной книги в любое время – и что с этим устройством Amazon действительно способна преуспеть там, где потерпели неудачу Sony и другие компании. Конечно, как и опасался Безос, информация о новом букридере вскоре перестала быть тайной за семью печатями. Технологический блог Engadget опубликовал первые подробности о нем, а через некоторое время Виктория Барнсли, генеральный директор HarperCollins UK, подтвердила, что видела устройство своими глазами и была им скорее впечатлена, чем разочарована {12}.

Kindle должен был поступить в продажу во время предпраздничного сезона 2006 г. Но дебют отложили на год, поскольку Безос продолжал требовать от Стива Кесселя и его команды исправлений, добавления новых возможностей и увеличения количества доступных для скачивания электронных книг. К тому времени Дэн Роуз ушел из Amazon и присоединился в качестве сотрудника к недавно появившейся социальной сети Facebook. Джефф Стил и его группа попали в непосредственное подчинение к Кесселю. Вместе со Стилом теперь работала Лаура Порко, директор по мерчандайзингу из группы, занимавшейся продажами бумажных книг.

Порко, выпускница Университета штата Огайо, в свое время принятая на работу Лин Блейк, была прямолинейным и неуступчивым защитником интересов Amazon. Следуя заветам Безоса, она безжалостно использовала любую возможность, чтобы выжать из поставщиков выгоду для компании. До перехода в группу Kindle она воевала с киностудиями, вычеркнув в пылу борьбы из списка рекомендаций Amazon продукцию компании Disney (что не дало ожидаемого результата) и разозлив руководителей Warner Home Video до такой степени, что те, по словам нескольких коллег Порко, запретили ей появляться в помещениях студии. Один из руководителей Random House дал ей прозвище «Амазонский таран». Даже коллеги Порко приходили в ужас, видя, как она перевоплощалась, когда дело касалось бизнеса. «Лаура, возможно, одна из самых добрых женщин в мире, но за Amazon она готова перегрызть глотку кому угодно», – сказал о ней Кристофер Смит.

Когда менеджер одного из издательств обратился в Amazon по поводу возможного трудоустройства, с ним провели ряд собеседований руководители книжного подразделения Amazon, в том числе и Порко, которая задала только один вопрос: «Какой стратегии переговоров вы придерживаетесь?» Менеджер ответил, что, по его мнению, успешные переговоры должны приводить к удовлетворению обеих сторон. На что Порко, по словам претендента (в результате получившего отказ), в страстной манере заявила, что такая точка зрения не соответствуют критериям Amazon и что одна из сторон всегда должна выходить из переговоров победителем.

Этот пример отражает не только позицию конкретного руководителя, но и корпоративный подход в целом. В то время внутренняя культура компании была самовоспроизводящейся, и те, кто не мог перенять пыл Безоса и действовать во имя Amazon и ее клиентов, не уживались в компании. И наоборот, те, кому это удавалось, оставались и наслаждались карьерным ростом.