The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Если прежде профессиональный идеализм McKinsey привлекал людей со степенью MBA, то более строгая ориентация фирмы на финансовые результаты вряд ли уменьшила поток заявлений о приеме на работу. «Никогда не недооценивайте эффект мигрирующих леммингов, эффект, который охватывает студентов лучших школ бизнеса и их коллег, – пишет Уолтер Кихел. – Сначала они конкурируют за поступление в самые престижные колледжи. Потом, отучившиеся там и продемонстрировавшие независимость мышления, конкурируют за работу в компании, в которую рвутся все получившие такое же образование».[392]

Глава 9 Дурной совет

Восьмой управляющий директор в истории McKinsey Раджат Гупта добился очень многого. Он успешно расширил круг учебных заведений, выпускников которых фирма принимала на работу, увеличив их число почти втрое, с семи до двадцати. Кроме того, Гупта также увеличил число специальностей, обладатели которых могли претендовать на работу в McKinsey, делая акцент на приеме не только людей с дипломами MBA, но и с докторскими степенями по самым разным дисциплинам. Во время расцвета аутсорсинга Гупта помог фирме завоевать плацдармы в большинстве сфер корпоративного мира: консультируя клиентов, фирма не только использовала возможности, предоставляемые глобальными сетями, но и выполняла задания собственными силами. Собственный автоматизированный Центр знаний McKinsey в Нью-Дели снизил расходы фирмы на рабочую силу и стал моделью аутсорсинга для клиентов фирмы.[393] Центром знаний и его развитием руководил протеже Гупты Анил Кумар.

Хотя фирма изменила некоторые стандарты ради расширения деятельности, она удержалась от продажи акций – последнего прыжка жаждущих обогащения компаний. Решение поставило фирму на правильный курс; этого не произошло бы в случае, если бы на руководство фирмы все время оказывали давление рассерженные акционеры. «Наш бизнес основан на знаниях, а не на капитале», – сказал в 2005 году Гупта.[394]

И все же к концу 2002 года положение фирмы было не блестящим. Консультанты задавались вопросом, не привела ли развернутая Гуптой экспансия к слишком большим культурным издержкам и к слишком сильному отходу от ценностей фирмы. В интервью, которые сотрудники фирмы дали журналу BusinessWeek, проявился интерес к этим вопросам. Выказал его и Джон Бирн, опубликовавший в BusinessWeek обширную статью о McKinsey. В ответ на обрисованную Бирном картину упадка морального духа в фирме Гупта выставил из фирмы Хавьера Переса – главу отдела маркетинга и работы с общественностью.

Однажды Рон Дэниел, выступая на конференции партнеров, сказал: по его мнению, фирма способна, эффективно используя сотрудников, выдержать рост максимум на 10 % в год. Гупта пренебрег этим предупреждением и добивался более высоких темпов, достигших 20 %. Впрочем, многие партнеры признали, что Гупта гнался за более высокими темпами роста с их молчаливого согласия. Один из партнеров сказал: «Раджат сделал всех нас богатыми».

Это хорошо для тех, кто заколачивает деньги, но вызывало тихий ропот у людей, покинувших фирму, однако по-прежнему ощущавших, что их репутация, по крайней мере отчасти, зависит от McKinsey. «McKinsey из очень элитной фирмы профессиональных услуг превратилась в крупный завод по производству консалтинговых проектов», – сказал один из старших партнеров, покинувших фирму в период директорства Гупты.

McKinsey – не та организация, где бы действовали приказные, директивные методы управления. Управляющий директор не приказывает – он должен убеждать. При этом, разумеется, участвовать в подборе и назначении руководителей комитетов, управляющих отделениями и во многих других делах. И Гупта выбирал людей, мотивированных материальным соображениями сильнее, чем их предшественники. Но так уж управляют фирмами вроде McKinsey. Если целых девять лет человек занимал пост управляющего директора (а именно столько директорствовал Гупта), каждый младший сотрудник его копирует. То же самое следует сказать о половине старших партнеров. В результате директор получает возможность изменять характер организации, чем Гупта и занимался. Неожиданно оказалось, что новый характер McKinsey сделал возможным ряд весьма сомнительных решений относительно сближения с определенными клиентами и рекомендаций, которые фирма давала таким клиентам.

В постели с Enron

Самым бесславным клиентом фирмы в эпоху Гупты была компания Enron, занимавшаяся торговлей природным газом. Когда Enron в 2001 году обанкротилась, она не просто сама разорилась, но и разорила фирму Arthur Andersen, входившую в «большую шестерку» аудиторских фирм. Каким-то чудом McKinsey, зарабатывавшая на Enron в период расцвета этой компании по 10 млн долл. в год, вышла из этой истории целой и невредимой. Но скандал все же приоткрыл кое-какие наименее приглядные аспекты консалтинга.