The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Самокритичный анализ, развернувшийся в фирме и среди ее бывших сотрудников, коснулся вопросов более глубоких, чем моральные и этические несовершенства двух человек. «Думаю, анализировать следует все то, что произошло после ухода Марвина, – говорит старинный, ныне ушедший на покой партнер фирмы. – Рон Дэниел не смог в полной мере воспринять и унаследовать ценности Марвина. И это открыло дверь проблемам: фирма начала все более сосредоточиваться на измерении результатов, то есть на финансовых поступлениях. В итоге сложились условия, когда всякий, кто приносил фирме хорошие доходы, мог руководить фирмой вне ограничений, введенных Марвином. Что и повлекло за собой последствия. Первое из них – Гупта. Второе – отказ фирмы от обслуживания исключительно руководителей высшего звена.

Опять же, – продолжает этот бывший партнер, – проблема намного больше и не сводится к Гупте. Факт, что человек, возглавлявший фирму десять лет, мог настолько забыть систему ценностей, внедренную в фирму Марвином, открыл мне глаза на то, насколько США приблизились к принципу “важны только деньги”. Я также понял, до какой степени финансовое сообщество забыло о причинах и оправданиях своего существования – реальной помощи компаниям, производящим реальные вещи. И нет сомнений, что современная McKinsey – свидетельство этой болезни. Конечно, видеть, как предприятие, которому ты отдал 15 лет жизни, уступает системе ценностей, так сильно отличающихся от прошлых профессиональных ценностей, тяжело. Но то, что ведущая страна мира утратила душу, – намного бо́льшая утрата, чем унижение, испытанное Гуптой».

И все же McKinsey, несомненно, пришлось задаться вопросом, как же так – всего через девять лет после кончины Марвина Бауэра его дух подвергся такому оскорблению. Один из клиентов, знавший Бауэра, сказал: «Марвин Бауэр говорил, что вокруг, в конечном счете, жадные стервецы. Он старел, но ум его оставался живым и острым». По меньшей мере, в данном случае он оказался, по-видимому, прав.

Кто мы?

В поисках ответа на вопросы, возникшие в разгар скандала с Кумаром и Гуптой, McKinsey сосредоточила внимание на своей внутренней жизни. И то, что в фирме увидели, никому не понравилось: выяснилось, что фирма обманывала себя, полагая, что эксцессы Гупты остались в прошлом. Фирма просто сглаживала острые углы, упуская из виду фундаментальное – и постоянное – изменение собственной природы. При нынешних размерах McKinsey не могла более полагать, что принципы Марвина Бауэра сохранятся.

«Происшествие с Анилом Кумаром заслуживает внимания благодаря воздействию на сотрудников фирмы, – говорит директор фирмы по кадрам Мишель Джаррард. – Это разочарование, и ничто иное. Можно попытаться красиво рассказать об инциденте, заявляя, что скандал заставил нас усилить бдительность, но правда в том, что нам нанесен ущерб».[522]

Одним из очевидных вопросов, вызванных инцидентом с Кумаром, был, в частности, выход старшего руководителя далеко за рамки крупной и продолжающей расти компании. Стал ли руководитель заниматься незаконными делами исключительно из алчности? Или из-за разочарования тем, что он недостаточно близок к внутреннему кругу McKinsey? В каком-то смысле McKinsey, возможно, пала жертвой собственного успеха. Фирма стала настолько большой, что шансы вызвать недовольство партнера возросли вместе с минимумами и максимумами доходов и прибылей. Например, в 1980-х около половины директоров фирмы были членами или комитета пайщиков, или комитета директоров. Если сотрудник и не был одним из директоров, он определенно знал многих (а то и всех) директоров, так что партнеры редко чувствовали себя брошенными в пустыне. К 2011 году доля тех, кто знал директоров, сократилась до примерно 10 %, а вероятность разочарования возросла в обратной зависимости.

«Я говорил с Домиником об этом деле, – рассказывал Йэн Дэвис. – Суть дела в следующем: как пробудить ощущение подлинного лидерства у директоров, не считающих, что они руководят организацией? Это одна из причин создания комитетов и сетей. Ключ к решению проблемы – сохранение у старших консультантов чувства сопричастности, связи с фирмой. Мой отец однажды сказал, что все мы совершаем ошибку, думая, что подростки проблематичны. На самом деле проблематичны люди в возрасте за 50 или шестидесятилетние. Вот что вызывает настоящее разочарование».[523]