The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Но даже для выпускников Гарварда работа в McKinsey едва ли становится пожизненной. Большинство молодых консультантов работают в фирме всего несколько лет, а потом их выбрасывают на рынок рабочей силы. Только один из шести принятых на работу в McKinsey работает в фирме пять и более лет. Впервые эту безжалостную систему, широко известную под названием «добивайся большего или уходи», в начале ХХ века ввела юридическая фирма Cravath, Swaine & Moore. В результате систему иногда называют «системой Крават». Формально Бауэр и его партнеры начали применять эту систему в 1954 году, введя безжалостные регулярные оценки эффективности труда сотрудников фирмы. По меньшей мере раз в год консультанты проходят процедуру исчерпывающего изучения их профессиональной деятельности, в ходе которой десяткам коллег предлагают прокомментировать успешность и эффективность их работы.

Со временем давление не снижается. В 1963 году фирма распространила свою политику на младших партнеров. Для них изменили название системы – вместо «добивайся большего или уходи» стали говорить «расти или уходи». Когда действие системы распространили на директоров, ее назвали «руководи или уходи». Партнерам, достигшим шестидесятилетнего возраста, указывали на дверь, а если им исполнялось 65, их настойчиво побуждали к уходу из фирмы. Примерно полвека назад средний возраст сотрудников McKinsey составлял 32 года, а сегодня он равен 30 годам. Без постоянного подталкивания человек, особенно на высшем уровне, не соответствует таким показателям. Давний партнер фирмы Маклейн Стюарт описал принятую в McKinsey модель не словами «собака пожирает собаку», а, скорее, словами «собака пожирает старую собаку». Даже при всем этом фирма опрометчиво называет своей «традицией» то, что люди уходят из McKinsey в поисках более «хлебных» мест. В большинстве компаний это называется прекращением работы или увольнением, а в McKinsey возведено в ритуал ухода.

Писатель Мэтью Стюарт вспоминает, что слышал, как на одной из внутренних презентаций доклада о будущем McKinsey докладчики шутили, что лет так через десять в фирме останется лишь 1 % присутствующих на презентации. «Разумеется, в результате действия этого принципа пирамиды при нормальных обстоятельствах возможность стать партнером почтенной фирмы появляется примерно только через восемь лет уничтожающего молодость труда, – писал Стюарт.[160] – [И], в конце концов, почти все играющие в эту игру проигрывают».[161] Мартин Кин указал на еще один парадокс всей системы McKinsey: в McKinsey, как и в других консалтинговых фирмах, человека производят из сотрудников в руководители на основании его личных способностей анализировать и представлять данные. Но в дальнейшем должностной рост человека почти всецело зависит от его способности продавать услуги фирмы».[162] «Это единственная работа, о которой я могу думать как о точке старта в общем менеджменте, а потом, если повезет, карьера заканчивается торговлей услугами», – сказал один выходец из McKinsey.

Учитывая текучку кадров, уход из McKinsey – не позор. В фирме институционализировано то, что один автор называет «программой мягкого, но агрессивного принуждения к увольнению»,[163] и бывших сотрудников называют «питомцами». В 1959 году в McKinsey уже вели список адресов бывших сотрудников. Фирма ежегодно направляла рождественские поздравления этим людям (в то время в фирме все еще работали преимущественно белые протестанты англосаксонского происхождения). Подобно всему, что делает фирма, поддержание отношений с бывшими сотрудниками имеет стратегическую цель: ведь многие из этих бывших сотрудников в будущем могут стать клиентами. В 1957 году небольшая группа сотрудников McKinsey устроила неформальную вечеринку в одном из баров Нью-Йорка. Участники этого сборища назвали себя «гнилой шайкой». В 1960 году в таких вечеринках в основном участвовали бывшие сотрудники McKinsey. Говорят, что Бауэр запретил участие действующим сотрудникам, но запретом пренебрегли. Десятью годами позднее фирма могла насчитать 499 «питомцев» и с того момента стала полностью признавать сообщество бывших сотрудников. Внимание и искусство поиска бывших сотрудников ныне стали отличительными чертами фирмы.

Врач не лечит огнестрельные раны

В конце 1960-х McKinsey вызывала зависть конкурентов по консалтинговому бизнесу. Представление о том, что только испытывающая трудности фирма станет приглашать консультантов, было отброшено: казалось, что McKinsey зовут только успешные компании. «Консультанты по вопросам менеджмента не любят смерти своих клиентов – подобно врачу, который недавно отказался лечить человека, истекавшего кровью от огнестрельного ранения, – так позднее описывал произошедший сдвиг журналист Джон Хьюи в журнале Fortune. – Возни с такими ранами много, да и люди могут подумать, что лечение вредит бизнесу».[164]