The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Некоторые проблемы решаются раз и навсегда. Другие требуют тонкой настройки. В McKinsey решили, что настоящие деньги приносят проблемы второго рода. Одна из величайших уловок – издание в конце исследования доклада о ходе работ и моделирование такого впечатления, что проведенная работа должна непременно иметь продолжение. По словам журналистки Даны Милбэнк, в компании ходила такая шутка: «Трансформирующие отношения – это когда их деньги превращаются в наши».[240] Постороннему никогда не услышать такого от людей из McKinsey, но при концентрации бизнеса на постоянных клиентах огромная часть усилий фирмы направлялась на выяснение способов превратить средненького, заурядного клиента в дойную корову, ежегодно дающую McKinsey по 10 млн долл.

Критикам фирмы удобно обходить вниманием факт, что превращение разовых клиентов в постоянных – дело не одной лишь удачи. Даже когда нет никакой надежды на получение каких-то доходов, немедленно или в ближайшем будущем, партнеры McKinsey стараются наладить регулярные встречи с генеральным директором и старшими руководителями компании. Партнеры сообщают о проблемах, с которыми, как им известно, бьются сотрудники, или о проблемах, возникающих в отрасли. «Никогда долго не задумывался – сразу же садился на самолет и летел из Нью-Йорка или Лондона в Сан-Паулу или Нью-Дели, сопровождая партнеров на встречи с клиентами, не сулившие немедленных доходов», – рассказывал один из партнер McKinsey Парта Боус.[241]

Один бывший консультант вспоминал единственный раз, когда он слышал разговор, что клиент выгоден. Молодой старший сотрудник вдруг узнал, что некий старший директор, которому он перебежал дорогу, использовал внутренние процессы оформления счетов, чтобы поставить его на место. Директор управлял крупным проектом и выставил счета за эту работу молодому сотруднику, а тот вскоре обнаружил, что его собственные прогнозы прибыли и убытков не оправдались. Обиженный парень вскоре ушел из McKinsey.

В общем, поступления продолжали расти так же, как до трудного перехода после завершения эры Марвина Бауэра. В 1973 году цены McKinsey оказались самыми высокими среди всех консалтинговых фирм. В 1978 году McKinsey оказалась лишь на пятом месте со ставками ниже, чем в Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton, Arthur Andersen и Coopers’s & Lybrand.[242] McKinsey никогда не гордилась тем, что является крупнейшим игроком в консалтинговой отрасли. В фирме просто считали, что McKinsey – важнейший игрок. Но потеря почвы под ногами открыла партнерам глаза на аспекты, в которых фирма стала заложницей своих традиций. Если McKinsey всегда была сосредоточена на своем имидже и отношениях с клиентами, то Boston Consulting Group, Bain и другие новые консалтинговые фирмы перенесли битву в сферу идей, а вот тут McKinsey могла предложить немногое. «Boston Consulting Group и Bain убедили мир, что у них идеи лучше, чем у McKinsey», – заметил ученый Мэтью Киппинг.[243] Под руководством Дэниела McKinsey создала собственную машину производства идей. К моменту ухода Дэниела с поста управляющего директора фирма вернула себе позиции интеллектуального влияния, которые уступила было конкурентам.

Суперкоманда

При Бауэре структура руководства в McKinsey была мала и весьма своеобразна. Для управления фирмой у Бауэра имелся маленький кабинет, в состав входили три, самое большее четыре человека. Ли Уолтон расширил управленческий аппарат фирмы, учредив комитет акционеров в составе 45 партнеров. Дэниел привлек к управленческим решениям более сотни партнеров, и разделение власти позволило фирме превратиться в глобальную силу. Дэниелу удалось доказать, что McKinsey может развиваться. В эпоху Бауэра фирму сначала в США, а потом в Европе несла волна растущего спроса на основной организационный консалтинг. Четырем следующим управляющим директорам пришлось довольствоваться стагнацией спроса и вызванными этим внутренними затруднениями. Чтобы найти новые возможности для McKinsey, Дэниел перенес внимание фирмы на «знания».

Знания – важнейшая концепция, и ветеранам McKinsey понадобилось время, чтобы усвоить ее. Они-то привыкли работать с промышленными компаниями, которым не надо объяснять, что «знают» консультанты. У консультантов имелся продукт, и клиенты могли решать, нужен он им или нет. Фирмам профессиональных услуг (например, юридическим) тоже не надо ничего объяснять. Но консультантам приходилось постоянно доказывать право на существование, что к середине 1970-х стало вызывать у McKinsey все бо́льшие трудности. В чем именно заключалась компентность фирмы и каким образом она могла убеждать мир по-прежнему покупать эту компетентность, и побольше?