The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Хенцлер покончил с этим представлением, и с тех пор очень немногие в Германии путали услуги McKinsey с услугами секс-консультантов. Немецкое отделение стало мощным двигателем под вывеской McKinsey. «Очень хорошо помню еще одно двадцатилетие, – сказал как-то Рон Дэниел, – юбилей нашего немецкого филиала. На праздновании выступал Генри Киссинджер. Он был поражен. Его привезли в Мюнхен, и он увидел, что в нашем полуофициальном семинаре участвовали 60 крупнейших промышленников. Киссинджер слышал о многих из них, но никогда не встречался… Мобилизация сети контактов и власти – вот что мы ежедневно делаем для клиентов».[272]

Хотя в фирме стремятся принимать решения на основе консенсуса, история McKinsey знает нескольких консультантов, долгое время пользовавшихся уникальным влиянием. К таким людям относились Бауэр и Дэниел – а также менее известный Уоррен Кэннон, советник и при Бауэре, и при Дэниеле. Хенцлер тоже был представителем особой породы. Коллеги называли его последним бароном. Фред Глюк, в жилах которого текла немецкая кровь, именовал Хенцлера и его немецких коллег Фридриха Шифера и Гельмута Хагеманна «командирами немецких подводных лодок».

За 14 лет, когда немецким отделением фирмы руководил Хенцлер, численность консультантов возросла со 100 до 800 человек, за что Хенцлер получил другое прозвище «Херб-Рост».[273] В 2011 году в Германии у McKinsey было 150 партнеров, и еще 80 партнеров-немцев работали в других филиалах фирмы по всему миру. «Херб именно это и имел в виду, когда говорил: “Мы будем знать, что достигли цели, тогда, когда вам будет достаточно просто сказать водителю такси в аэропорте: McKinsey, – вспоминает бывший партнер фирмы. – Мы отшучивались: “Будем надеяться, что этот водитель – не один из пяти миллионов немцев, потерявших работу в результате деятельности McKinsey”».

Хотя перед Хенцлером преклонялись из-за так называемой безжалостной немецкой эффективности, ему повезло руководить шоу в 1980–1990-х, когда Германия претерпевала глубочайшие изменения. В этот период немецкий истеблишмент ориентировался на рынок гораздо сильнее, чем ранее, пошел на демонтаж пораженной апатией и основанной на сговоре структуры, называвшейся Germany Inc., и открывал возможности для подлинной конкуренции и инноваций. McKinsey сыграла здесь огромную роль и, кроме того, стала ценным консультантом при проведении обошедшейся в триллион евро реконструкции Восточной Германии.

Хенцлер помог европейским сотрудникам McKinsey обрести в вопросах управления фирмой равноправие с «нью-йоркской мафией». «Центр тяжести в фирме так и так смещался, но Херб превратился в символ этого сдвига», – говорит бывший управляющий директор McKinsey Йен Дэвис.[274]

Для некоторых Хенцлер также символизировал идеи «рост любой ценой», которую позже воспринял Раджат Гупта, ставший управляющим директором фирмы. Хенцлер «склонен к диктаторским приемам, целеустремленным и высокомерным», – рассказывал бывший коллега. Но Хенцлер еще и энергично стремился к изменению способа оплаты консультантов. Хотя Рон Дэниел преуспел в постановке вопроса о неэкономическом вкладе сотрудников в дела фирмы, в 1980-х в McKinsey обсуждение экономического аспекта вознаграждений сместилось. Теперь не проводилась оценка влияния деятельности сотрудников на долгосрочную стоимость фирмы. Теперь спрашивали в лоб: «А сколько ты за последнее время заработал для нас?»

Молодые и энергичные немецкие сотрудники с негодованием относились к тому, что их старшие американские коллеги-консультанты пожинают плоды былых заслуг. Им удалось радикальным образом изменить управление финансами фирмы. С того времени McKinsey будет ежегодно как бы ликвидироваться и выплачивать консультантам все прибыли. Эта мера способствовала утверждению идеи краткосрочной перспективы, взявшей верх над разумным руководством в интересах наращивания долгосрочной стоимости. Возможно, McKinsey и побуждает клиентов к перспективному мышлению, но сотрудники ценят сегодня выше, чем завтра. «Германия – поршень, многие годы заставлявший работать весь двигатель, – сказал один из европейских сотрудников фирмы. – В какое-то время в McKinsey немцев работало больше, чем американцев. Поэтому-то в 1980-х немцы и потребовали больше денег».