The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Во-вторых, используя собственный опыт как доказательство осмысленности своей концепции, Маккинси привлек к себе людей, стремившихся достичь в жизни того же, чего достиг он. Они хотели подняться над своим зачастую скромным происхождением, стать богатыми и значительными. Маккинси стремился к успеху, соединяя способность к безжалостной концентрации внимания и воли с умением нарушать правила. И в начале жизненного пути он решил, что обретет мощь, говоря правду. Уильям Ньюман, работавший с Маккинси в 1930-х годах, писал: «Он был совершенно уравновешенным. Никаких следов бедного детства на ферме в Озарке, ни малейших. В детстве он испытал бедность, которая, думаю, оставила на нем свою отметину. Он хотел и преуспеть, и иметь деньги, испытывая удовлетворение от того, что может тратить их, не задумываясь».

Американский век

В 1941 году издатель Time Генри Люс опубликовал в журнале Life редакционную статью, в которой ввел понятие «Американский век». Люс описывал глобальное экономическое и политическое доминирование Америки, приведшее ко Второй мировой войне. И был прав в буквальном смысле: действительно, несколькими десятилетиями ранее начался американский век.

Строительство железных дорог и одновременное распространение телеграфа в США в середине и второй половине XIX века способствовали созданию первых в мире действительно «массовых» рынков. Если руководитель ставил перед собой крупные задачи, его компании не приходилось ограничиваться обслуживанием только местных покупателей. Такая компания могла охватить целый континент и территории за его пределами, если у нее были средства, необходимые для создания должной организации и соответствующей логистики.

Специалист по истории экономики Альфред Чандлер в вызывающей размышления книге «Scale and Scope» («Масштабы и размеры») отметил важнейшие изменения, которые стали известны как вторая промышленная революция. Название книги свидетельствует о происходивших в американском предпринимательстве изменениях в масштабах производства и одновременно о размахе распределения. Эти синхронные революции-близнецы в течение жизни одного поколения преобразили США из аграрного общества в генератор индустриальной энергии. В 1870 году на долю США приходилось 23 % мирового промышленного производства. В 1913 году эта доля подскочила до 36 %, и США по объему промышленного производства обогнали Великобританию.[20]

К 1920 году, когда электричество было подведено только к трети американских домов и лишь в одном доме из пяти имелись канализация и сливной туалет,[21] американский истеблишмент взял курс на радикальную, беспрецедентную экспансию. Этот курс повлек за собой дилемму, которая с тех пор одолевает лидеров бизнеса: как увеличивать размеры предприятий, сохраняя контроль над ними.

Переход от предприятий, производящих один продукт и управляемых собственником, к сложным и крупным национальным корпорациям – трудная задача. Во-первых, надо построить производственные мощности, достаточно большие для того, чтобы обеспечивать экономию за счет масштабов производства. Во-вторых, надо вкладывать средства в маркетинг национального масштаба и в усилия по сбыту, которые гарантировали бы объемы продаж, сопоставимые с возросшими масштабами производства. И, в-третьих, надо было нанять, обучить людей управлению чужим бизнесом и доверить им управление. Таких людей называют менеджерами, и в первой половине «американского столетия» их ощутимо не хватало.

Выгоды, полученные удачливыми инициативными людьми, оказались значительными. В отраслях, где инициативу проявили одна-две компании, они и захватывали господство на очень долгое время. В эту группу вошли такие известные организации, как Heinz, Campbell Soup и Westinghouse.[22] Мания слияний, продолжавшаяся десять лет (1895–1904), привела также к возникновению ряда корпораций, каких свет прежде не видывал: 1800 компаний перемолоты и превращены в 157 мегакорпораций,[23] в числе которых такие столпы американской экономики, как U. S. Steel, American Cotton, National Biscuit, American Tobacco, General Electric и AT&T.[24]

Главная проблема, с которой столкнулся бизнес в процессе трансформации (и которая на протяжении нескольких десятилетий гарантировала успех McKinsey), заключалась в том, что единственный центральный головной офис более не мог адекватно управлять сильно разросшимися империями. Надо было делегировать власть филиалам корпораций. Но возникал вопрос, как это сделать. Вот загадка, над которой бились величайшие умы того времени, в том числе Макс Вебер, утверждавший, что для решения проблемы одного лишь харизматического лидерства недостаточно: необходим систематический подход к распределению ресурсов с помощью бюрократии и глубокое усовершенствование процесса управления.