The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Со временем тип консультанта McKinsey все же менялся, и к 1990-м годам в фирме стали отдавать предпочтение типу сотрудника-технократа с научными склонностями. Сегодня Рон Дэниел не добился бы в McKinsey такого успеха, какого добился в 1980-х. Как заметил один из бывших коллег Дэниела, у него, как и у многих его современников, возможно, нет того коэффициента умственного развития, необходимого для выживания в глобальной организации, которую он помог построить. Когда его принимали на работу, для этого было достаточно диплома Гарвардской школы бизнеса. Сегодня факт обучения в этой школе не гарантирует даже того, что выпускника пригласят на собеседование. Современный консультант выглядит, скорее, как преемник Дэниела. Фред Глюк – неприятный и заносчивый человек, до перехода в McKinsey руководивший программой противоракетной обороны в Bell Labs. Такие люди противоположны тем, кто везде найдет знакомых. Действительно, за исключением американских государственных лабораторий, McKinsey – крупнейший наниматель выпускников-докторантов научных и инженерных отделений высших учебных заведений вроде Массачусетского технологического института. Одновременно McKinsey – один из главных нанимателей выпускников школ права и медицинских факультетов.

Партнер Джон Катценбах считал: фирма обманывает себя, сосредоточивая внимание при приеме на работу на блестящих аналитических, а не креативных способностях соискателей. «McKinsey больше подходят серьезные, крепкие парни, – сказал Катценбах журналу Fortune. – Проблемы организации и лидерства считают деликатными, почти второстепенными. К несчастью, на рекомендации именно по этим вопросам клиенты предъявляют все больший спрос. Крупные корпорации обращаются к нам с просьбами помочь изменить культуру. Да и мы сами нуждаемся в серьезных изменениях нашей культуры… Мы действительно хорошо используем таланты интеллектуалов, и в количественном, и в концептуальном отношении. Но в погоне за умными, яркими людьми мы отвергаем многих креативно мыслящих. Нам надо быть менее жесткими в вопросах найма сотрудников».[296] После того как Катценбах завершил легендарную карьеру в McKinsey, он учредил конкурирующую фирму, намереваясь делать то, чего не делала McKinsey. Все пошло не так, как планировалось, и в конце концов после 11 лет руководства собственной фирмой, поначалу преуспевавшей, а затем сбавившей обороты вместе со всей мировой экономикой, в 2009 году Катценбах продал фирму компании Booz & Company. Другими словами, решение деликатных вопросов откладывается до лучших времен.

С начала 1980-х Бауэр был одинок в размышлениях о том, что фирма разрослась слишком сильно и слишком быстро, а потому вынуждена обслуживать клиентов, которых не следовало бы обслуживать, или заниматься вопросами, на самом деле не важными. Когда на одной из конференций того времени кто-то из консультантов пустился в объяснения, как технологии ускорят рост McKinsey, сидевший где-то в глубине зала Бауэр прорычал: «Да фирме вообще не надо расти. Она и так чрезмерно велика. Здесь никогда не должно работать более 700 человек». Но время не стоит на месте.

Когда Дэниел стал управляющим директором McKinsey, фирма не сильно отличалась от фирм-конкурентов вроде Booz Allen. А когда Дэниел покинул пост, McKinsey была уникальной и господствовала в отрасли. Этих успехов Дэниел добился, не порывая с традициями.

Глава 6 Главный вопрос: стоят ли рекомендации McKinsey тех денег, которые за них платят?

Даже если консультанты McKinsey под угрозой расстрела будут утверждать, что измерить оказанное ими воздействие невозможно (и этим оправдывать заоблачно высокие гонорары), в истории фирмы в какой-то момент должен был возникнуть вопрос: а добросовестно ли фирма зарабатывает деньги?

Короткий ответ – да. Ни одному предприятию, не создающему стоимость того или иного рода, просто так почти столетие не продержаться. На самом деле вопрос следует формулировать так: кто извлекает выгоды из рекомендаций McKinsey? По-видимому, руководители корпораций, раз за разом приглашающие McKinsey, определенно считают расходы на консалтинг оправданными. Извлекают ли выгоды сами компании? В конечном счете, можно прийти к единственному выводу: извлекают, поскольку силы конкуренции наверняка со временем, особенно за десятилетия, убрали бы с рынка худшие продукты.