Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

В. Рекомендую повременить и хорошенько подумать, прежде чем бить во все колокола. Если Маршалла заставляли делать что-то неправильное с этической точки зрения, то надо действовать потихоньку, постепенно и предпринять соответствующие шаги, чтобы его защитить.

Г. Такая демонстративная реакция ничего не даст – ну, поговорят о том о сем, и все. Если босс Маршалла – газлайтер, то сомневаюсь, что Маршалл присоединится к группе. Он, может, и себе еще не признался, что проблема существует, так что вряд ли готов поведать о ней коллегам.

Вопрос № 8

А. Игра в прятки – временное решение проблемы микроменеджмента. А что, если Финн проголодается или захочет в туалет?

Б. Последнее, чего хотят подвергающиеся микроменеджменту, – провести еще больше времени с боссом, однако вы сделали правильное предложение. Одна из основных причин микроменеджмента в том, что босс считает, будто вас наняли для одного, а вы полагаете, что для другого. И сверка целей может прояснить эти несовпадения.

В. Потребность высказать токсичному руководителю все, что о нем думаешь, вполне понятна. Но радикальные меры не дадут того результата, на который надеется Финн. Его начальница попросту найдет оправдания своему поведению и выставит его из кабинета.

Г. У вас нет никаких полномочий опрашивать коллег Финна. Он не давал вам разрешения рассказывать о его проблемах, и кто может гарантировать, что опрашиваемые не побегут к начальнице и не доложат ей о жалобах Финна? Финну надо решать свои проблемы напрямую, а не через сплетни и слухи.

Вопрос № 9

А. Отличный совет, как приструнить нерадивого босса. Большинство из нас испытывают соблазн обратиться со срочной просьбой, но, предложив двухнедельный срок, Морган вероятнее добьется от начальника ответа. У занятых руководителей, которые и так склонны пренебрегать подчиненными, нет времени на наши «чрезвычайные ситуации».

Б. Странное побуждение для того, кто находится на том же уровне, что и Морган, большинство переводов все-таки инициируются руководителями. Если вы хотите, чтобы Морган перевелась в вашу команду, сначала поговорите об этом с ней. Почему вы считаете, что она хочет порвать отношения с ее нынешним боссом?

В. Это здорово, что вы накупили для Морган книжек, однако ей лучше потратить время на урегулирование проблем с боссом.

Г. Такая политика невмешательства наверняка заставит Морган еще сильнее чувствовать беспомощность. Ей не стоит сдаваться, пока она не попытается отрегулировать отношения с начальством.

Вопрос № 10

А. Это просто эпидемия: многие стремятся предстать онлайн не такими, какие они есть в реальности. И окружающие этого очень не любят.

Б. Такой подход частично освободит босса, а вам даст опыт подготовки новичков. Прекрасная стратегия.

В. Прежде чем становиться охранником руководителя, спросите, что он по этому поводу думает. Может, ему нравится быть ментором для этих людей, и это не ваше дело – ему мешать.

Г. У вас богатый опыт общения с боссом, однако вы не стремитесь этим опытом делиться. Но Джейнелл быстро найдет в вашей организации других союзников.

Благодарности

За вдохновение, необходимое мне для работы над этой книгой, я хочу поблагодарить нескольких человек. Джея Ван Бэйвила, который был убежден (и убежден задолго до меня самой), что эта книга живет во мне. Хайди Грант, которая так же, как и я, считает, что о вызывающих стресс, пугающих темах можно писать с юмором. Без них я никогда бы не набралась смелости.

Я всегда буду в неоплатном долгу перед моим сыном Мэтти, который во время локдауна поддерживал мой дух рассказами о токсичных второклассниках. От него я узнала о волке в овечьей шкуре, который украл его идею домика из лего, и о бульдозере, который настаивал на том, чтобы на уроках чтения сказки вслух читал только он.

Многие подарили мне истории, вошедшие в эту книгу. Я благодарна маме, которая развлекала меня рассказами о своих конторских врагах, брату, уверенному, что компьютерщики (то есть он) обладают самыми развитыми социальными связями, а также Джанет Ан за бесценные истории и советы по борьбе с токсичными коллегами.

Спасибо Робу Доннелли, который щедро поделился опытом работы над марсоходом Perseverance, и Халилу Смиту, посоветовавшему, как улучшить мой опросник.

Не могу не воздать должное моим студентам (бывшим и нынешним) и соратникам по исследованиям. Ни одно из исследований, о которых я здесь рассказываю, без них бы не состоялось. Спасибо Кейт Торсон и Оане Димитру, чьи знания о том, как изучать динамику отношений между людьми, замеряя и фиксируя сопровождающие поведение физиологические реакции, сделали исследования возможными. Спасибо Чэдли Стерн, придумавшей, как использовать стулья для измерения дистанции между людьми, спасибо Джо Мэджи, Линди Галлетт и Саре Гордон, которые разработали метод управления сходствами между людьми в сложных социальных ситуациях. Я благодарна Гэвину Килдаффу и Сью Ю, которые были так добры, что пригласили меня поучаствовать в их исследовании статуса.