Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании

Сами выполняем заказ, общаемся с клиентами, отвечаем на звонки. Клиент говорит: «Пришлите мне договор и счет», – и вы садитесь готовить договор и выставляете счет и т. д.

Вы сами ведете бухгалтерию и принимаете наличность. Самостоятельно решаете проблемы обеспечения связью и Интернетом офиса, вызываете курьеров, ведете трудовые договоры. Чините сломанные принтеры, которые ломаются до неприличия часто. Контролируете недисциплинированных сотрудников, разбираетесь с контентом сайта… Почему так происходит?

Потому что это легко и дает быстрый результат. Зашел на сайт, что-то там изменил, и сразу виден результат. От этого, к сожалению, надо отказываться – если вы хотите развивать бизнес. «К сожалению», потому что подобные задачи часто действительно «отрываешь от сердца».

Следующая ступень, на которую мы переходим, когда удается частично избавиться от технарства, – стадия менеджера.

Будучи менеджером, вы управляете группой технарей, которым скидываете все возможные задачи.

Вспомним книгу «Менеджер мафии». В ней написано, что, когда утром менеджер приходит на работу и смотрит на список своих задач, нужно делегировать 90 %, затем посмотреть на оставшиеся 10 % и делегировать их тоже. К этому надо стремиться.

Первый этап трансформации – это переход от технаря к менеджеру, когда вы снимаете с себя максимум текущих проблем. Может быть, кроме продаж, пока вы не наймете руководителя отдела продаж и маркетинга. Все остальное надо с себя снимать.

При переходе из технаря в менеджеры самое главное – прописать инструкции для своих технарей. Хотя бы базовые, которые касаются основных стандартных процедур и функций.

Что говорить, какие кнопки нажимать, как и с какими партнерами связываться, как формировать документацию и т. п. Пока этого не сделаете, расти не сможете.

Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций.

Без инструкций вам каждый раз и по любому поводу придется заново объяснять сотрудникам все алгоритмы. И снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.

Следующий этап – переход из менеджера в директоры.

Вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями.

На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров – как они должны ставить задачи, контролировать сотрудников и «бить их кнутом» (по какому месту, в какие дни недели и в какое время суток), что именно проверять.

Обычно прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для некоторых стандартных позиций достаточно обозначить основные моменты, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с себя большую часть проблем. То же самое – с менеджерами.

Третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, управления бизнесом.

Вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций.

Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор. Вы лишь ставите перед ним задачи и контролируете их исполнение раз в две недели или ежемесячно.

Руководство к действию

Выполните одно простое упражнение: вспомните и запишите три самых неприятных дела, которыми вам регулярно приходится заниматься в своем бизнесе. Что на вас наваливается изо дня в день? Например, контроль текущей деятельности, обучение, поиск клиентов по «холодным» контактам, отчетность, ответы на письма и т. д.

Составьте для себя такой список. Выберите из трех дел одно – самое пренеприятное либо самое крупное. То, которое бы вы выбрали, если бы прилетел волшебник в голубом вертолете и сказал: «Что ты хочешь вычеркнуть, чтобы этого больше никогда не было в твоей жизни?»

Это то, что вам надо снять с себя в первую очередь и кому-то делегировать. Мало того, что вы неэффективно тратите свое время и занимаетесь технарской деятельностью, еще это приносит негатив и убивает удовольствие от работы, являясь ложкой дегтя в бочке меда.

Теперь напишите, что вы сделаете завтра, чтобы снять с себя эту задачу и делегировать ее любым способом. «Любым» – в буквальном смысле!