Три еврея

Далее. Чем были его регулярные встречи с работниками каждого цеха? Сначала, конечно, на эти встречи являлось очень много народу из простого любопытства, но затем событие потеряло новизну, стало банальным, любопытные перестали приходить, записные демагоги — тоже, поскольку на этих встречах Донской не давал возможности развернуться болтунам и они в нем разочаровались. На встречи стали приходить только неравнодушные — те, кому не безразличны были дела в цехе и на заводе. Именно они задавали Донскому вопросы, именно им он объяснял ситуацию и видел, как они реагируют. Уверен, что такое же изменение состава встречающихся с директором произошло и на чаепитиях Донского с бригадирами завода.

Таким образом, спустя два-три года Донской уже постоянно вращался только среди тех работников, которые были активом завода, и не загружал свое время встречами с пассивом. И когда начальники цехов предлагали ему кандидатуры для повышения в должности внутри цехов, то он, может быть, и не мог сразу вспомнить фамилию, но по наводящим вопросам мог понять, кто это, а при встрече узнать человека. Соответственно у него было собственное мнение об этом человеке, и он на основе своего опыта мог компетентно одобрить кандидатуру начальника цеха либо предложить тому еще задуматься и поискать другого.

В чем тонкость системы Донского при работе с кадрами? Тут нужно понять, что любой человек, представая перед светлым оком начальства (что для него редкость) при вызове или выступая на каких-либо официальных собраниях, ведет себя так, чтобы начальству понравиться. Но когда он вместе с этим же начальством делает какое-то Дело (решает вопрос или ведет поиск решения), то он забывает об этой необходимости и ведет себя естественно — раскрывается.

А вот тут-то можно и понять, кто это и на что он годится.

Глава 10 НАШ ДИРЕКТОР БЫЛ ЛУЧШИМ!

Проблемы новой должности

Итак, случилось то, что случилось, и, совершенно неожиданно для себя и абсолютно нежданно-негаданно, в начале 1987 года я стал заместителем Донского по коммерческо-финансовой работе и транспорту. И это при том, что был абсолютным нулем в этих вопросах — хуже, чем молодой специалист. На что рассчитывал Донской? Сложно теперь сказать, да и он, спустя столько лет, вряд ли вспомнил бы. Важно другое, насколько я оправдал его расчеты?

Для этого надо хотя бы схематично обрисовать те проблемы, которые стояли перед заместителем директора по коммерческо-финансовым вопросам на нашем заводе.

Самая простая проблема — финансовая, простая потому, что ее у меня, по сути, и не было. Финансовый отдел подчинялся главной бухгалтерии, а она факультативно (учитывая роль главного бухгалтера в СССР) подчинялась тогдашнему заместителю директора по экономическим вопросам Г.А.Банных. Но я был распорядителем кредитов, то есть банк по документам с моей подписью делал проплаты, и таких подписей я ставил сотни в день, посему я обязан был знать, что подписываю («каждая подпись — шаг к тюрьме»). Отсюда вытекало, что мне нужно было знать основы бухгалтерии, но я уже писал, что глабух завода Х.М. Прушинская сняла с меня эту проблему, и я ставил свою подпись «не глядя», при наличии на документе ее подписи. Но зато все остальные проблемы были невероятно тяжелы. Поскольку часть из них мне пришлось решать в комплексе, то я их перечислю, начиная с самых пакостных. А первой пакостной, пожалуй, была проблема снабжения.

Дело в том, что хозяйственные руководители, встроенные в бюрократическую систему управления СССР, обязаны были скорее имитировать роль хозяина, а не быть им. Поясню.

Вот свободный хозяин, в чем его цель? Получить максимум прибыли, для чего увеличить выпуск продукции и увеличить качество продукции, чтобы увеличить ее цену при одновременном уменьшении себестоимости. Почему это его цель? Потому, что у свободного хозяина большая часть от увеличения прибыли идет ему в личный доход.

А у советского хозяйственника? Предположим, у него дело, дающее 10 млн рублей дохода и 0,5 млн рублей прибыли в год, — это его план, назначенный государством. У него со всеми премиями зарплата 700 рублей в месяц при выполнении этого плана. Положим, он может увеличить продажи и довести доход до 100 млн рублей и прибыль до 20 млн в год. Что его ожидает? Правильно, эти числа заложат ему в новый план, дадут Орден Ленина и зарплату в 720 рублей как особо ценному работнику. Это тоже стимул, да вот только на пути от 10 до 100 млн рублей лежат многие годы рискованных дел, включая внедрение новой техники и реконструкцию, которые имеют пакостное свойство мешать работе и выполнению уже имеющегося плана. А это означает, что и директор, и его работники могут лишиться многих тысяч рублей зарплаты каждый, пока директор не получит орден и месячную прибавку в 20~30 рублей, если получит.