Три круга лидерства

Успешные руководители очень тщательно управляют этим процессом. Как правило, у разных людей разные базовые мотивы. Мы уже говорили о схеме мотивации профессора МакКлелланда, и рассказали про выделенные им три ведущих мотива в людях: власть, причастность и достижение. Люди, у которых эти мотивы выражены достаточно ярко, будут, так или иначе, стремиться к результатам, соответствующим их мотиву. Однако и наоборот – если вознаграждение не соответствует мотиву, то оно в лучшем случае не встретит понимания. В худшем – будет сотруднику просто неприятным.

Для человека с выраженным мотивом власти повышение по карьерной лестнице в результате целенаправленных усилий будет вознаграждением, которое даст ему толчок к продолжению работы в компании, отделе, проектной группе. Для сотрудника же с мотивом достижения (особенно без дополнительной подготовки и обучения лидерским навыкам) это будет воспринято по-другому, чаще всего – как возможность просто достичь больших результатов (но его будет раздражать необходимость работать с другими людьми, поскольку мотив достижения, как правило, предполагает работу либо в одиночку, либо только с экспертами). Для работника же с мотивом причастности повышение по карьерной лестнице будет просто наказанием, ведь он не сможет быть друзьями с теми, кто теперь стал ему подчиненными; ему придется командовать, наказывать, корректировать, в общем, делать все то, что нравится людям с ведущим мотивом власти.

Вовлеченность – под этим словом руководители чаще всего понимают такое состояние сотрудника, в котором он активно и с интересом занимается работой, самостоятельно ищет возможности для ее улучшения, выполняет делегированные ему задачи.

И мы еще раз хотим напомнить про разделение понятий «делегирование полномочий» и «сваливание ответственности». Чаще всего руководители, которые не проходили лидерские тренинги, и, в частности, не знакомы с моделью ситуационного лидерства, «делегируют полномочия» чуть ли не с первого дня работы сотрудника. Оправданий множество: «У нас нет времени учить», «Да что тут непонятного?», «Я что, каждому должен разжевывать, как ему выполнять работу?», «Это же элементарно…». Однако если вы хотите, чтобы что-то было сделано определенным образом, вы должны некоторое (иногда довольно значительное) время посвятить объяснению сотруднику в деталях того, как именно вы хотите, чтобы выглядел результат его работы.

На одном из наших консалтинговых проектов заместитель генерального директора по сервису крупного завода обсуждал с консультантом «отсутствие вовлеченности» у своего подчиненного, руководителя одного из сервисных отделов. Однако на вопрос консультанта: «А когда последний раз ты ему в деталях рассказывал, как именно ты хочешь, чтобы он работал сданным клиентом? Что по шагам он должен сделать, можешь объяснить?» этот руководитель ответил: «А почему я ему должен объяснять? Это его работа! Он же уже взрослый!».