Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Дома женщина готовит завтрак, отправляет детей в школу, а затем едет на работу. На рабочем месте она мгновенно превращается в другого человека и идет на совещание по поводу бюджета с учредителями компании. Разве может быть иначе? Дома она «президент» своего государства и демонстрирует поведение ответственного лидера: заботится о семье, рассчитывая на повиновение и уважение. На работе ее пространство совсем иное. Она может быть такой же уверенной в себе и компетентной, как и дома, но меняет формат своего поведения: иначе относится к руководству, прислушивается к высказываниям и невербальным проявлениям коллег. И так изо дня в день.

В поведении этой женщины нет ничего поддельного. Это стратегия выживания в профессиональной среде, особенно если вы не полностью владеете ситуацией.

Если бы эта женщина была главой компании, ее поведение не изменилось бы. Но поведение лидеров тоже зависит от окружающей среды. Глава одной строительной компании однажды рассказала мне, что она активный военный подрядчик с разными уровнями допуска к государственным секретам для разных контрактов, поэтому очень осторожно делится информацией с сотрудниками. Федеральные власти требовали от нее ограничивать информированность сотрудников рамками их служебных обязанностей для сохранности государственной тайны. Секретные данные она могла сообщать только там, а не тут, и наоборот. В результате она стала очень тревожной в роли связующего звена между своей средой и правительством (неудача на этом поприще могла не только пагубно сказаться на ее компании, но и стоить ей свободы).

Я предложил ей проанализировать обстановку и посчитать, сколько поведенческих ролей она играет в течение дня. Она насчитала девять. Со своим персоналом она выступает в роли CEO, на встречах она – оратор, для специалистов – конструктор, для потенциальных клиентов – продавец, с заказчиками – дипломат и т. д. Немногим из нас дается возможность быть такими всесторонними.

Именно этот ситуационный аспект нашей среды обитания мы прорабатываем на моих индивидуальных тренингах с клиентами. Дело не в том, что эти очень умные руководители не понимают, как обстоятельства меняются в течение дня. Они знают об этом. Но в девяти из десяти случаев они оказываются самыми влиятельными людьми в комнате, поэтому не всегда понимают, что и у них нет иммунитета против среды. Они всерьез верят, что лишь они способны контролировать ее. Учитывая всё, с чем они постоянно сталкиваются во время работы, это можно понять. Не принять, но понять.

Например, в 2008 г. меня наняли для работы с директором по имени Надим в Лондоне. Он был пакистанцем по рождению, но оказался в Великобритании еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики и поднялся до одной из пяти главных позиций в ведущей компании потребительских товаров. У Надима имелись все качества восходящей звезды для должности CEO. Он был умен, привлекателен, трудолюбив, его уважали (и даже «любили») непосредственные подчиненные. Однако у этого милого парня стали проявляться шероховатости в поведении, и руководство пригласило меня, чтобы я помог сгладить их.

Некоторые люди успешно действуют нам на нервы и провоцируют негативное поведение. Рядом с ними мы становимся неприятными, агрессивными, грубыми и постоянно извиняемся за свое неподобающее поведение. При этом мы редко понимаем, что причиной такого нехарактерного для нас поведения становятся именно они. То же случилось и с Надимом. Когда я общался с его коллегами, все они упоминали об одном и том же. Надим был отличным парнем, но всегда терял самообладание, когда оказывался на конференциях с Саймоном – руководителем отдела маркетинга.

Я спросил Надима, что стоит за их отношениями с Саймоном.

– Он расист, – ответил Надим.

– Тебе так кажется или у тебя есть доказательства? – спросил я.

– Это мое мнение, – отозвался он. – Но я же чувствую это, разве это не может быть доказательством?

Саймону нравилось дразнить Надима на общих собраниях. Это не было связано с расизмом. Саймон был заносчивым молодым человеком, продуктом британского привилегированного класса и элитарных школ. У него имелась склонность к напыщенным и едким комментариям. Сарказм стал для него способом напомнить людям о его происхождении, чтобы возвысить себя и принизить остальных. Он не был приятным человеком, но и зверем не являлся.

Надим слишком остро реагировал на него. Когда Саймон поддевал его на собраниях, Надим чувствовал это, а учитывая годы напряженных отношений британцев и пакистанцев, он не мог реагировать по-другому.

«Если я смирюсь с этим, то буду слабаком», – признался Надим. Поэтому он не мирился.

По мнению Надима, это было проявление расизма, но никто больше так не думал. А коллеги Надима видели в нем представителя команды, который не может отстаивать свою позицию. Это выставляло Надима в невыгодном свете.

Мне нужно было научить Надима признавать, что:

• его поведение не идет ему на пользу;

• это происходит с ним только в присутствии Саймона;

• ситуация возникает всегда, когда Саймон провоцирует его;