Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Другие же легко поддаются на провокации и не могут противостоять первому импульсу. Мы должны высказаться. Так начинаются неприятные сцены на публике. Эти маленькие раздражители должны провоцировать смятение, вместо того чтобы превращать нас в обидчивых персонажей из серий «Сайнфелда»[12].

Еще опаснее маленькие провокационные моменты в кругу семьи или ближайших друзей. Мы чувствуем, что можем сказать или сделать что угодно в компании этих ребят. Они нас знают. Они нас простят. Мы не должны «редактировать» свое поведение. Мы можем поддаваться импульсам. Так близкие отношения часто становятся торжеством триггеров с такими последствиями, которые мы редко видим в любой другой сфере: вспыльчивость, крики, ссоры и хлопающие двери, гневные побеги из дома и обеты молчания, длящиеся на протяжении месяцев, лет, десятилетий.

Например, ваша дочь-подросток одолжила машину, а два часа спустя звонит и сообщает, что автомобиль украли. Она оставила ключи внутри, когда забежала в магазин. Маловероятное событие (кража), вероятность которого повысилась из-за глупой ошибки (забытые ключи). Как вы отреагируете? Ваша дочь в порядке. Она не в опасности, у нее нет проблем с законом. Она – жертва. В худшем случае вы лишились собственности. Каков ваш первый импульс?

Вы злитесь. Вы можете сказать что-нибудь вроде «Я же тебе говорил» или «Ты в своем репертуаре», подкрепляя свои суждения: 1) родитель лучше знает; 2) ваша дочь не так умна, как ей кажется. Вы можете утешить ее. Вы можете спросить: «За тобой заехать?» У вас есть варианты.

У меня нет идеального ответа. Я знаю, что этот звонок кажется гротескным, хотя он короткий, неожиданный и, по большому счету, несущественный. Все плохое уже случилось. Такую историю вы не будете рассказывать своим внукам. Однако ваша реакция очень важна и имеет серьезные последствия. Станет ли это событие причиной ухудшения отношений между родителем и ребенком или из этого выйдет что-то хорошее? Поддадитесь ли вы естественному порыву выразить досаду или глубоко вдохнете и сделаете разумный выбор?

Глава 6 Мы лучшие стратеги и худшие исполнители

Почему же мы не становимся тем, кем хотели бы быть? Почему мы не делаем то, что, по собственным представлениям, должны сделать или, если уж на то пошло, что сами же и запланировали?

Этот вечный вопрос, древний, как Аристотель. Я верю, что у меня есть удовлетворительный ответ, но, чтобы оценить его по достоинству, необходимо вернуться к началу моей карьеры.

Когда я получал докторскую степень в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса в 1970-х, моим научным руководителем был новатор психологии организаций по имени Пол Херси. Главным вкладом Пола в сфере организационного поведения была концепция, которую он называл «ситуационным лидерством». Он разработал ее с моим другом и героем, Кеном Бланшаром.

Херси и Бланшар утверждали, что лидерам необходимо адаптировать свой стиль, чтобы соответствовать тому качеству работы, на которое готовы их подчиненные. Эта готовность разная не только у каждого человека, она также варьирует от задания к заданию. У сотрудников разный уровень мотивации и способностей в зависимости от выполняемой работы. Например, Джерри, великолепный продавец, может быть прекрасно подготовлен для поиска клиентов, но совсем не готов к заполнению отчетов о продажах. Самые эффективные лидеры могут корректировать стиль управления, чтобы соответствовать требованиям ситуации. Отсюда термин – «ситуационное лидерство».

Херси и Бланшар были уверены в том, что лидер должен:

• следить за меняющимся уровнем «подготовки» подчиненных;

• быть очень чутким к каждой ситуации;

• признать, что ситуация постоянно меняется;

• «настраивать» стиль управления, чтобы он соответствовал подготовке подчиненных.

В этом и заключалась концепция «ситуационного лидерства». Она выделяет четыре стиля отношений лидеров с подчиненными.

1. Управление – для подчиненных, которым необходим высокий уровень контроля для выполнения своей работы. Лидер может сказать: «Крис, я хотел бы, чтобы ты сделал это не торопясь, но к такому-то времени». В основном это односторонний разговор почти без участия работника.

2. Наставничество – для подчиненных, которым нужно чуть больше руководства, чтобы сделать работу, но больше двустороннего общения. Оно требуется людям, которым нужно и, более того, хочется учиться. Лидер может сказать: «Крис, вот что я хотел бы от тебя получить», а потом спросить: «Что ты об этом думаешь, Крис?»

3. Поддержка – для подчиненных, которые обладают всеми способностями, чтобы сделать работу, но не имеют достаточной уверенности для самостоятельного исполнения. Этот стиль предполагает меньшую степень руководства. Лидер может сказать: «Крис, вот задание. Как ты думаешь, что стоит сделать? Давай поговорим об этом. Как я могу тебе помочь в этом?»