Тринадцать мужчин, которые изменили мир

Причина успеха “Прайс Клаб”, конечно, скрыта от ничего не подозревающей массы покупателей. Специализированные магазины типа “Мэйси” накидывают на цену гарантийный взнос в размере 50 процентов на большинство товаров, для того чтобы покрыть значительные расходы на недвижимость и на еще более дорогостоящие сервисные услуги покупателю. Крупные торговцы (Сирс, Пенниз, Уордс) работают с 35 — 40 процентной наценкой в основном по тем же причинам. Снижения наценки они добиваются сокращением количества сервисных услуг. Организации, предоставляющие скидку, такие как “Уолл-Март” и “К-Март”, еще больше сокращают операционные расходы, а соответственно и торговая наценка у них составляет всего 25 — 30 процентов. Сол Прайс решил добиться ее снижения до 10 процентов. Рекламу он исключил, потому что Производители уже сформировали спрос через общенациональные рекламные кампании. Торговля со вкладов шла медленно, поскольку покупателям приходилось проделывать долгий путь до них — склады находились в удаленных районах, где арендная плата была гораздо ниже, что экономило многие тысячи долларов в месяц. Философия ценообразования “Прайс Клаб” подменялась двум различным дистрибьюторским критериям. Она соответствовала спартанским требованиям мелких розничных торговцев и, кроме того, шла навстречу требованиям мелких предпринимателей и других индивидуумов, которые стремились к приобретению высококачественной продукции по низким ценам. Концепция Сола Прайса учитывала нужды всех — от оптовиков до мелких розничных торговцев, — предлагая множество разнообразных продуктов национального производства по предельно низким ценам, для тех покупателей, которые желали сэкономить на сервисных услугах.

К началу 90-х годов “Прайс Клаб” разросся до семидесяти магазинов, годовой доход которых составил 10 млрд. дол. В настоящее время годовой доход вырос до 25 млрд. дол., а по оценкам одного из нью-йоркских аналитиков, он составит 55 млрд. Дол. По всем показателям, идея складской оптовой цены является по-настоящему революционной. Она И по сегодняшний день оказывает влияние на другие отрасли промышленности, в том числе такие, как производство офисного оборудования, компьютеров, очков, канцелярских товаров и автомобилей.

Личная история

Сол Прайс родился в Нью-Йорке в 1916 году и в тринадцать лет переехал в Сан-Диего со своими родителями. Он был средним ребенком и имел старшего брата и младшую сестру. Отец Сола был посредником объединения в Нью-Йорке (это сформировало социальную сознательность Сола), когда Сол был подростком. Позже отец стал дистрибьютором женской одежды в Южной Калифорнии и его дела пошли настолько успешно, что он смог оплатить учебу Сола на юридическом факультете Университета Южной Калифорнии.

Диплом юриста Сол получил в 1938 и до 1955 года занимался юридической практикой в Сан-Диего. Бывшие друзья Сола по университету говорили, что он всегда был очень трудолюбив и отличался либеральными политическим взглядами (Маллик, 1988). Они описывали Сола как человека, обладающего крепкой волей и твердыми убеждениями. Другие находили его чрезвычайно бережливым. Дэвид Блок, бывший школьный друг Сола, говорил: “Либо он любил тебя, либо ненавидел. Он не был самым толерантным человеком в мире”.

Бизнес и личное выливание

Сол Прайс и два его сына были главными руководителями “Фед-Март”. После продажи “Фед-Март” в 1974 году германскому владельцу розничного предприятия “Хайпер Март” Хьюго Манну Сол Прайс и два его сына остались в ней в качестве ведущих руководителей. Сохранение рабочих мест было частью соглашения о продаже, однако новаторский темперамент и автократический стиль Сола пришелся не по вкусу немецкому предпринимателю. Они не смогли работать вместе. Хьюго Манн уволил его в 1975, после года пререканий. Сол и его сыновья гуляли по улицам Сан-Диего подавленные, рассерженные, и полные дум о будущем. Этот кризис стал катализатором и вдохновителем создания первого “Прайс Клаб”.