Трудные диалоги

Расскажите продолжение истории. Если вы слишком долго мирились с оскорбительным обращением, откровенно признайтесь себе в этом. Так вы сможете увидеть в обидчике разумного, рационального и порядочного человека, даже если некоторые его поступки не вписываются в этот образ. После того как почувствуете к нему определенное уважение, можно начинать. Определив Общую цель, о которой вы готовы рассказать собеседнику, воспользуйтесь навыками ДОСТУП. Например:

Я бы хотела поговорить с вами о том, что очень мешает нашей совместной работе. Мне не слишком удобно это обсуждать, но я думаю, в результате мы с вами лучше поймем друг друга и будем работать более эффективно. Вы готовы поговорить (создание Общей цели)?

Когда я вхожу в кабинет, вы нередко оглядываете меня с ног до головы. И когда мы сидим рядом за компьютером, кладете руку на спинку моего стула. Я не уверена, осознаете ли вы, что делаете все это, поэтому и решила поговорить, так как подобные действия ставят меня в очень неловкое положение. Я очень хочу узнать, как вы это видите? (Предоставление ДОСТУПа к своему видению.)

Если в ходе беседы вы сумеете говорить уважительно, но твердо, проблема скорее всего разрешится. Если же коллега ведет себя по отношению к вам абсолютно неподобающим образом, надо непременно обратиться в отдел по работе с персоналом, чтобы защитить свои права и достоинство.

Чрезмерно обидчивая супруга

Да, но… что делать, если ваша супруга (или супруг) слишком обидчива? В ответ на вашу попытку наладить конструктивную обратную связь вы получаете настолько бурную реакцию, что замыкаетесь в молчании.

Опасная ситуация

В первый год брака многие супружеские пары заключают некий негласный договор, который оказывает влияние на их общение в течение всей дальнейшей совместной жизни. Например, один из супругов чрезмерно обидчив и не воспринимает обратную связь или другой не слишком хорошо умеет эту обратную связь предоставлять. В каж­дом из этих случаев супруги, по сути, заключают негласный договор не обсуждать друг с другом никаких трудных вопросов. Они живут в молчании. Проблема должна стать просто огромной, чтобы они о ней заговорили.

Решение

Обычно такая ситуация возникает, когда люди не знают, как обеспечить другому человеку ДОСТУП к своему видению. Если вас что-то беспокоит, обсудите это как можно раньше. Тут очень пригодится Контрастирование. Например, скажите: «Я вовсе не собираюсь делать из мухи слона, а просто хочу уладить это дело прежде, чем ситуация выйдет из-под контроля». Затем опишите ту модель поведения человека, которая вам не нравится. «Когда Джимми не убирает в своей комнате, ты, чтобы привлечь его внимание, обычно прибегаешь к сарказму. Ты обзываешь сына поросенком, а потом смеешься, будто над забавной шуткой». Далее, избегая категоричности, опишите наиболее вероятные последствия такой манеры вести себя. «Я не думаю, что такой подход даст нужный результат. Кажется, Джимми не воспринимает этот подход и, боюсь, начинает на тебя злиться (ваша история)». А теперь пригласите поставить вашу историю под сомнение: «Ты это видишь иначе?»

И наконец, следите за сигналами, предупреждающими об опасности, и обеспечивайте безопасность. Если вы должным образом использовали навыки ДОСТУП, но собеседник все равно занимает оборонительную позицию, не делайте вывода, что вопрос не подлежит обсуждению. Тщательнее подумайте о своем подходе. Отойдите от содержания разговора и сделайте все необходимое, чтобы партнер почувствовал себя в полной безопасности, а затем повторите попытку, еще раз честно предоставив ему ДОСТУП к своему видению.

Перестав предоставлять друг другу полезную обратную связь, супруги упускают возможность всю жизнь иметь рядом доверенное лицо и коуча. Они теряют сотни благоприятных возможностей помочь друг другу общаться более эффективно.

Невыполнение договоренностей

Да, но... мои коллеги такие необязательные. Мы часто собираемся вместе и обсуждаем разные способы улучшения работы, а потом они не делают ничего из того, о чем мы договорились.

Опасная ситуация

Наихудшие рабочие команды предпочитают просто не замечать подобных проблем. В хороших коллективах руководитель в конце концов поднимает вопрос о неправильном поведении и исправляет ситуацию. В наилучших командах каждый член является частью общей системы взаимной ответственности. Если члены команды видят, что один из них нарушает соглашение, то они откровенно говорят с ним об этом. Ждать, пока руководитель или эксперт сделает то, что настоящие товарищи по работе должны делать сами, неразумно и не­эффективно.

Решение