Читаем Цель - 2. Дело не в везенье полностью

Они ждут, пока я записываю мою идею на еще одном листочке и приклеиваю его внизу листа рядом с НЖЯ № 7. Я читаю вслух то, что записал: "Один из наиболее эффективных способов увеличить продажи - это разработка новых улучшенных продуктов".

- Согласны? Они согласны.

- Тогда, если "Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж", и "Один из наиболее эффективных способов увеличить продажи - это разработка новых улучшенных продуктов", то… - я читаю средний листик, - это приводит к тому, что "Существует беспрецедентное давление, вынуждающее разрабатывать новые продукты. Теперь, если "Существует беспрецедентное давление, вынуждающее разрабатывать новые продукты, то, соответственно, это приводит к тому, что "Существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью". Как вам кажется сейчас?

Им нравится. Мне нет.

- Парни, - говорю я, - чего-то не хватает. Почти все отрасли работают под беспрецедентным давлением, вынуждающим увеличивать продажи, но далеко не все отрасли вынуждены выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью.

- Я не согласен, - возражает Брендон. - Почти каждая отрасль сейчас выпускает новые продукты чаще, чем когда-либо. Даже банки постоянно предлагают новые продукты.

- Однако есть разница, - замечает Джим. - Нельзя же сравнивать с банками то, что происходит в таких отраслях, как косметика, гольф или электроника. У них продолжительность жизни продукта меньше двух лет, а часто и года. Они вынуждены заменять практически все их продукты каждые два года. Это я и называю беспрецедентной скоростью.

- Пожалуй, ты прав, - соглашается Брендон.

- Видите, где у нас проблема? - спрашиваю я. - У основания дерева. Там у нас утверждения, касающиеся всех отраслей. А вывод наверху верен только для ряда отраслей. Чего-то не хватает у основания, - делаю вывод я. - Если мы хотим, чтобы дерево было правильным, мы должны добавить к его основанию положение, действительное только для ряда отраслей и позволяющее этим самым отраслям разрабатывать новые продукты с такой неимоверной скоростью.

Подумав, я приклеиваю еще один листик к основанию дерева:

- Что вы об этом скажете? "Существует ряд отраслей, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстрое развитие новых продуктов".

- А он прав, - задумчиво говорит Джим. - Сегодня инженер-электронщик среднего класса, работая с современными компонентами, разработает намного лучший продукт, чем самый талантливый инженер десять лет тому назад. И что с этим делать? Как нам исправить дерево?

Так же, как дикобразы занимаются любовью, - отвечаю я. - Очень осторожно. Сначала нам надо решить, как мы эти отрасли назовем. Давайте для краткости объединим все отрасли, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстро разрабатывать новые продукты, под названием "отрасли передовых материалов". А теперь нам надо перечитать, что мы написали, и сделать все необходимые исправления. Итак, если "Существует ряд отраслей, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстрое развитие новых продуктов, - это отрасли передовых материалов" и "Один из наиболее эффективных способов увеличить продажи - это разработка новых улучшенных продуктов", и в то же время "Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж", то это приводит к тому, что "В отраслях передовых материалов существует беспрецедентное давление, вынуждающее быстро разрабатывать новые продукты".

- Длинно, но логично, - соглашается Брендон. - Давай внесем соответствующие изменения в верхнее положение.

Поскольку я уже имел возможность убедиться в каллиграфичности его почерка, я предпочитаю записать изменения сам. Теперь верхнее положение звучит так: "В отраслях передовых материалов существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью".

- Это всего-навсего здравый смысл, ничего больше, - говорит Даути.

Я решаю не напоминать ему, что несколько минут назад у нас было довольно много сомнений относительно этого "здравого смысла".

- Ничего себе, всего-навсего здравый смысл! - Брендон не собирается проявлять столько же терпимости, сколько я. - Если бы это был всего-навсего здравый смысл, почему же это я тогда не согласился с тем, как мы изначально записали первую стрелку, и почему у нас ушло полчаса, чтобы сюда добраться?

- Ладно, ладно, - примирительно говорит Джим. - Я же не сказал, что было легко докопаться до этого здравого смысла. Хорошо, Алекс, что мы делаем теперь? Какой следующий шаг? Мы же пока соединили только два НЖЯ. А у нас еще тринадцать.

- Это и есть наш следующий шаг, - говорю я. - У нас теперь есть крепкое ядро, и нам надо к нему присоединить все остальные НЖЯ. Какое из них можно легко присоединить?

- Следующее по списку, - говорит Брендон. - "Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки".

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес