Цель-2. Дело не в везенье

Склад в три раза больше всего остального типографского комплекса и в два раза выше. Когда я был здесь в первый раз, через неделю после моего назначения на должность вице-президента, отвечающего за диверсифицированную группу, здесь все было забито печатной продукцией. Первое, что я сделал, — это отказал им в заявке на дополнительный склад. Затем начал долгий, но в определенном смысле благодарный процесс обучения Пита и его менеджеров тому, как руководить фирмой без разорительной подпорки в виде гор товарно-материальных запасов.

— И что вы собираетесь делать со всеми этими площадями? — спрашиваю я Пита. — Будете устраивать дискотеки? Или строить самолеты?

— Думаю, продадим, — смеется он. Я не отвечаю.

— Как у вас со сроками выполнения заказов? — интересуется Дон.

— Сейчас в срок делаем далеко за девяносто процентов, — с гордостью отвечает Пит.

— А что было до того, пока не освободили склад?

— И не спрашивай. Знаешь, тогда никто из нас не мог поверить Алексу. Невозможно было представить, что уменьшение запасов готовой продукции приведет к выполнению в срок намного большего количества заказов. Поверить в такое было непросто. Пойдемте, покажу, где у нас самые большие изменения.

Мы направляемся в дизайн-бюро. Пока идем, Дон продолжает выяснять у Пита кое-какие детали. Дон — молодец, его неутомимое желание учиться гарантирует, что он многого достигнет. Мне нужен был кто-то, кто занимался бы деталями и понимал не только, что я делаю, но и почему я это делаю. Он со мной уже полтора года, с того момента, как я решил «прибрать к рукам» этого молодого многообещающего инженера, «бившего баклуши» у Билла Пича. Хорошее было решение, одно из моих самых удачных.

Мы входим в дизайнерскую.

Она занимает практически целый этаж. Стоит тишина. Именно тут желания клиентов превращаются в «произведения искусства». Отсюда, если клиенты довольны, работы отправляются в типографские цеха на тиражирование. На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.

— А прежней запарки не чувствуется, — говорю я Питу.

— Совершенно верно, — улыбается он. — Запарки нет, и это при том, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, как раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом.

— И качество, наверное, улучшилось, — замечает Дон.

— Несомненно, — соглашается Пит. — Качество в сочетании со сроком исполнения — это на сегодня, определенно, наша самая сильная сторона.

— Впечатляет, — одобрительно говорю я. — Ладно, пошли в офис, посмотрим цифры.

Типография Пита — самая маленькая фирма в моей группе, но она очень быстро превращается в настоящую «жемчужину». Огромные вложения — не денег, а времени, — которые я сделал в эту фирму на обучение Пита и его людей, определенно, окупились. За год фирма превратилась из заурядной типографии в одну из лучших в отрасли. А по некоторым направлениям обходит и все остальные. Вот только цифры могли бы быть получше. Фирма прибыльна, но только едва-едва.

— Пит, — спрашиваю я, уже представляя себе его ответ, — как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны — высокий процент поставок в срок, быстрые сроки исполнения и ваше качество — в более высокие цены?

— Странно, да? — отвечает он тусклым голосом. — Каждый клиент требует максимальной оперативности и лучшего качества. Но платить за это не хотят. Складывается впечатление, что они смотрят на это как на нашу плату за возможность иметь клиента и делать бизнес. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь заполучить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.

— Рынок требует снижения цен? — спрашивает Дон.

— Еще как! — поворачивается к нему Пит. — Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, это уже началось. Чтобы получить заказ на упаковку для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я тебе писал по этому поводу.

— Да, помню, — подтверждаю я. — И как это скажется на прогнозе на этот год?

— Уже пересчитали, — отвечает Пит. — Это поглотит всю прибыль от увеличения объема продаж. В этом году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.

— Это проблема, — говорю я Питу. — И серьезная. Что можно сделать, чтобы увеличить прибыль?

— По-моему, есть только один путь. Посмотри на цифры по разным работам. С картонажным направлением все отлично — проблема с конфетной оберткой. В прошлом году ее продажи составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам и четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль всего-навсего до девятисот тысяч.

— Что предлагаешь? — спрашиваю я.

— Нужно переходить на большие заказы. Сегодня почти все наши заказы — на маленькие тиражи. Мы не можем получить заказы от больших кондитерских фабрик — тех, что продают свои конфеты миллионами. А основные деньги — там.

— Что нужно, чтобы получить такие заказы?