Цифровая трансформация. Как выжить и преуспеть в новую эпоху

Во всех описанных примерах прежние аналоговые процессы перешли в цифровую форму, то есть произошла модернизация, а не полная замена. Тем не менее эти рыночные сдвиги серьезно затронули судьбы компаний и поведение людей.

Влияние двух волн

Повышение продуктивности вменили в обязанности IT-отделов. Цифровые технологии помогали работать более эффективно и рационально, а человеко-часы заменили на секунды компьютерных вычислений. Благодаря этому улучшился пользовательский опыт во многих отраслях. В 1990-х – начале 2000-х годов IT-директора стали главными двигателями инноваций. Благодаря ежеквартальному сервису Virtual Close[50] от Cisco бухгалтерия могла закрыть отчетный период и подсчитать результаты почти в режиме реального времени. Этот и подобные примеры свидетельствовали о возросшей гибкости и высоком корпоративном интеллекте.

Перемены во многих организациях начались с перевода на цифровую платформу отделов, не работавших в режиме реального времени. В этих случаях повышение производительности не влекло за собой никаких рисков. Отделы кадров, как и бухгалтерия, были довольно простой точкой входа. В этих отделах внедрили клиент-серверные приложения, центры обработки данных и в конечном счете – облачные решения. Еще один шаг вперед – автоматизация с помощью CRM-систем отделов, работавших с клиентами: сайты дали возможность клиентам искать, покупать и получать доступ к услугам через интернет.

Некоторые сферы, работающие с информационными системами, осознали конкурентные преимущества и быстро перевели бизнес на цифровую платформу. В частности, банки перешли к высокочастотному трейдингу, в котором доли секунды означают реальные деньги. Они последовательно инвестировали в центры обработки данных, чтобы повысить скорость работы и расширить масштаб деятельности для банковских служащих, добиться большей гибкости и обеспечить клиентам комфортные условия.

Согласно данным опроса в 2016 году, в 34 % корпораций цифровой трансформацией занимались директора по маркетингу[51]. Скорее всего, другие отделы, например отделы продаж, кадров и финансов, уже перешли на цифровую платформу с помощью таких инструментов, как CRM- и ERP-системы. Цифровизация коснулась отделов маркетинга в последнюю очередь.

Каждое из этих новшеств привело к выраженному повышению производительности. Ускорение внутренней коммуникации, четкий процесс принятия решения, отлаженные бизнес-процессы, возросшая прибыль, повышение качества обслуживания клиентов и их высокая удовлетворенность – вот лишь некоторые выгоды компаний от развития технологий Web 2.0.

Интернет и последовавшая волна цифровизации изначально предполагали оцифровку существовавших обязанностей. Их передали новому сотруднику – компьютеру. При этом фундаментальных изменений в рабочих процессах не произошло. Например, авиакомпании перевели бронь и билеты в цифровую форму, банки стали предоставлять информацию о состоянии счетов и оказывать услуги в электронном виде, а Walmart оцифровал цепочку поставок.

Первые волны цифровых перемен позволили отраслям, как и вьюркам, которых описывал Дарвин, адаптироваться к реальности. Благодаря этому им стало проще распоряжаться существующими ресурсами и извлекать больше выгоды.

«С помощью цифровых инструментов удалось автоматизировать и улучшить процесс работы без радикальных изменений и придумывания новых правил игры», – говорит технологический стратег и ветеран отраслевой аналитики Дион Хинчклифф. По его мнению, цифровую трансформацию можно сравнить с «превращением гусеницы в бабочку». Это «плавный переход от одного метода работы к совершенно иному, полностью замещающему отдельные корпоративные элементы и пути функционирования. В отдельных случаях он позволяет получать намного больше выгод, чем было возможно ранее при использовании мелких и малоэффективных устаревших бизнесовых инфраструктур».

Само по себе инвестирование в технологии не поможет компаниям или отраслям трансформироваться. Цифровизация существующих отделов и процессов – обязательный, но не единственный ингредиент. От компании требуются революционные перемены в ключевых конкурентных процессах.

Хороший пример – фармацевтика: у покупателей аптечных сетей Walgreens и CVS появилась возможность проверять статус заказа в приложении или заказывать лекарства по электронной почте. Но этим сетям могут помешать новички: в начале 2018 года о намерении выйти на рынок объявили Amazon, Berkshire Hathaway и JP Morgan. Акции действующих фармацевтических компаний тут же рухнули.