Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

Компания годами пыталась исправить ситуацию, однако руководители направлений книг, музыки, электроники, облачных сервисов, Kindle, розницы и оптовики все время наступали друг другу на горло, заинтересованные лишь в результатах своего направления. В какой-то момент поползли слухи, что Джефф Безос[81] подумывает о роспуске всего руководства и замене его новой организационной структурой, которая позволила бы гибко объединить все подразделения на единой платформе и иметь единую версию клиентской информации в единой форме… Однако едва это было произнесено, совет директоров во главе с председателем отвесил такую оплеуху Безосу, что тот был вынужден отступить. Это случилось потому, что ряд главных управляющих сомневались в его честности по отношению к председателю совета.

Насколько было бы проще, если бы Amazon был свежим, только что появившимся бизнесом, который мог меняться…

Amazon – действительно новый бизнес, и он многое изменил! Да, компания имеет подразделения, и они действительно только и делают, что разделяют, но не разделяют организацию по клиентам; они делят ее согласно логичной структуре доставки различных товаров.

Задайте себе следующие вопросы.

• Какого рода бизнес делит клиентов между своими направлениями так, что им никогда не сойтись?

• Какого рода бизнес может иметь в своих различных направлениях одних и тех же клиентов, но будет общаться с ними, как будто это разные люди?

• Какого рода бизнес не может определить, что небольшой корпоративный клиент и держатель привилегированного счета могут быть одним и тем же лицом?

• Какого рода бизнес не обращает внимания на то, что один клиент живет с другим клиентом и у них в семье еще двое детей-подростков?

• Какого рода бизнес может позволить, чтобы кредитный отдел препятствовал депозитному отделу контактировать с клиентом, несмотря на то что оба отдела находятся в составе одной компании?

• Какого рода бизнес может позволить руководителям направлений для внутренних выгод застолбить за собой участок бизнеса в ущерб клиентам?

Ответ на все эти вопросы один: это банк. Да, изолированные подразделения банков не позволяют воспользоваться величайшим конкурентным оружием – данными. Это не очень хорошо в сегодняшнем мире удаленного цифрового взаимодействия, в особенности когда подобной возможностью могут воспользоваться другие.

Основы банка будущего: использование данных

Банкам необходимо сфокусироваться на данных, превращая их сначала в информацию, затем в знания, которые потом становятся мудростью, а мудрость – это сила. Чем больше люди интерпретируют данные, погружая их в контекст, тем более могущественными они становятся. Человеческая интерпретация также может быть запрограммирована, однако именно человеческое манипулирование данными создает тот информационный рычаг, воспользоваться которым банк не может в силу разобщенности своей структуры.

Схематическое изображение того, как данные становятся силой 

В 1990-х годах я работал с одним крупным банком над проектом по перестройке внутренних процессов. Мы хотели оптимизировать ипотечное направление, поскольку это был самый простой способ получить быстрый результат. В конечном счете мы занимались не ипотекой, а оптимизацией движения денег. Почему? Потому что ипотека шла вразрез с интересами подразделений, а перемещение денег – нет. Иными словами, мы избегали тем самым необходимости наступать на ноги руководителям – «феодалам» в их «вотчинах» – банковских подразделениях.

Как банковские подразделения ослабляют силу данных 

Подобная структура банка делит пирог данных на кусочки, и чем больше кусочков, тем менее могущественными становятся данные. Фрагментирование делает информацию менее содержательной, в отличие от ситуации, когда вы рассматриваете информационную картину в целом. Тем не менее цельного корпоративного подхода к информации добиться нелегко.

В свое время я активно продвигал корпоративные системы и их преимущества, связанные с единым, цельным подходом к клиенту. В то время мы сетовали на проблемы с устаревшими системами и говорили о преодолении отсталости с помощью разработки модульных, объектноориентированных систем.

Возвращаюсь в день сегодняшний, и меня поражает, что спустя 20 лет мы по-прежнему сетуем на те же самые проблемы. Мы по-прежнему говорим о проблемах устаревших систем, не позволяющих задействовать возможности корпоративного уровня. И это не проблема технологий. Технологи имеют весь необходимый набор инструментов для того, чтобы преодолеть отсталость: связующее программное обеспечение, системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), корпоративные хранилища данных и модульные, сервисно-ориентированные архитектуры (Service-oriented Architecture, SOA). Нет, проблема находится внутри самого банка! Если банк не имеет единого подхода к клиенту на корпоративном уровне, то как он вообще собирается эффективно работать и взаимодействовать с ним?