Цифровой журнал «Компьютерра» № 204

Как видите, все звезды собрались над куполом храма, в котором поклоняются жёсткой иерархии, чёткому распределению обязанностей по менеджерам разных звеньев, волюнтаризмом, основанном на знании человеческой психологии, но никак не знании конкретной фактуры конкретного предприятия. «Менеджмент людей» — это епархия HR, яростная убеждённость в том, что незаменимых людей не существует, и величайшее высокомерие по отношению к деталям. 

Помните знаменитую одиозную фразу о том, что хорошему генеральному директору всё равно, чем управлять: хоть изготовлением компьютерных процессоров, хоть фармакологической компанией, хоть производством лимонада? Не случайно звёздные менеджеры высокого полёта с лёгкостью перепархивают из одной отрасли экономики в другую, нисколько не комплексуя из-за отсутствия профессионального знания специфики вверенных им предприятий. Помнится, совсем недавно читал о гендиректоре компьютерной компании, который сам лично не подходил к компьютерам на пушечный выстрел, предпочитая пользоваться бумажным органайзером (кто это был, кстати?).

Рискну предположить, что высокотехнологичные компании, которые сегодня дышат на ладан, — это аккурат результат управленческой деятельности таких вот «менеджеров людей». Объяснение неудач, на мой взгляд, очень простое: рынок высоких технологий тоталитарен по своей природе, а «менеджмент людей» при всей видимой его жёсткости на самом деле предельно адаптивен. А значит, никакого симбиоза между ними быть не может. 

Следует, наверное, пояснить мою гипотезу о тоталитарности. Классический бизнес исходит из диктатуры рынка. Возьмём, к примеру, автомобильную промышленность, раз уж мы помянули легендарного старика-антисемита :-). Это только кажется, что строители машин исходят от концептуальной идеи, которую затем доводят до потребителя. На самом деле строители машин — это рабы водителей машин. Водители катаются на чём приходится, а затем очень привередливо формируют набор функционала, который им импонирует. И голосуют за этот набор, покупая автомобили тех производителей, которые его максимально адекватно отражают в своей продукции. 

Очевидно, что наборы автомобильного функционала бывают самые разные — в зависимости от кошелька, географии и социального статуса водителей. Однако это ничего не меняет в векторе автомобильного бизнеса: работяги, стиляги, консервативные миллионеры формализуют свои представления о «машине мечты», а производители услужливо адаптируются под каждый такой набор функционала. 

То есть в схемах классического потребления вектор всегда снизу вверх: низы диктуют, верхи исполняют. Соответственно, в такой парадигме «менеджер людей» — идеальное решение, потому что изначально известно, что нужно производить, и задача менеджера — наладить такое производство с максимальной эффективностью. Разруливая винтиками и шестерёнками.

Рынок высоких технологий абсолютно иной. В первую очередь потому, что потребитель сам по себе ни бельмеса не понимает в технологиях и не знает, что ему хочется. Ему нужно постоянно подсказывать! А для того чтобы подсказывать, нужно постоянно придумывать! Нужно генерировать идеи! Идеи в компаниях высоких технологий ГОРАЗДО важнее, чем люди, управленческие кадры и прочие HR-идолы. 

«Менеджеры людей», поскольку они сами ни бельмеса не понимают в фактуре, идеи генерировать не в состоянии, поэтому вся их ставка — на специалистов, которых они объединяют в группы (отделы), тасуют, переставляют с места на места, заставляют производить. Производить ЧТО?

Тут-то и возникают самые большие сложности: специалисты в отличие от «менеджеров людей» хорошо ориентируются в фактуре, но ни бельмеса не понимают в реальной жизни. В потребностях тех самых потребителей, ради которых создаются продукты высоких технологий.

В результате на свет появляются монстры вроде Windows 8, планшетов Surface и большей части продуктов Hewlett-Packard образца 2010–2013 годов! Гаджеты все сплошь технологичные, однако же мертворождённые, потому что исходят из неудачных представлений «специалистов» о том, что нужно потребителю.

Потребитель хоть и не знает, чтчто-тоо ему нужно, однако если ему предлагают нечто для него непривлекательное, то покупать всё равно не станет. Поэтому главная задача руководителя высокотехнологичного бизнеса не только навязывать потребителю новое и оригинальное, но и обеспечить этому новому востребованность (то есть позитивную обратную реакцию со стороны потребителя). 

Задача эта столь сложна, что впору говорить о гениальности. Так оно и есть, потому что успешных «менеджеров идей», стоящих во главе высокотехнологичных компаний, можно перечислить на пальцах рук. Марисса Майер одна из них.