Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Чтобы понять потребности клиентов, мы проводили опросы покупателей и жителей соседних районов, опрашивали прохожих на улицах. Даже считали машины на парковках у магазинов: сколько российских, сколько иномарок. В результате был составлен список ключевых для клиентов товаров: триста повседневного спроса и еще семьсот таких, которыми хотя бы один член семьи пользуется как минимум раз в неделю, – вспоминает исполнительный директор Гильдии маркетологов России Олег Гвоздик.

В 1997 году он пришел в «Перекресток» единственным на всю сеть маркетологом. Через три месяца ему в помощь наняли двух менеджеров. Так у новой компании наконец-то появился отдел маркетинга.

Молодой сети надо было многому учиться. Олега Гвоздика даже отправили на ознакомительные экскурсии в Польшу – изучать, как налажен маркетинг у тамошних сетей. Начальник международного отдела Лев Сафронов организовывал для него перевод книг: английских, немецких, французских. Но до многого приходилось доходить своим умом.

– Так мы обнаружили вещи, о которых раньше не задумывались. Например, что закупками для богатых людей обычно занимаются люди с низким достатком: их повара, прислуга. А они не из тех, кто сорит деньгами, для них купить помидоры в два раза дороже – немыслимое безрассудство, – рассказывает Гвоздик.

В 1998 году он внедрил первые карты лояльности. Были долгие споры, по какой системе они должны работать: бонусной или скидочной. Остановились на карте, дающей скидку в 5 % для обычных клиентов, и особой, на 10 %, – для сотрудников и «золотых» клиентов. Такие дарили представителям власти, санитарно-эпидемиологическому и пожарному надзорам, известным людям. И не только чтобы добиться их расположения.

– Нам важно было получить от таких людей обратную связь, – объясняет Олег Гвоздик. – И мы всегда расспрашивали их о впечатлениях от наших магазинов.

Сеть расширялась быстро, и надо было как-то оценивать пригодность каждой потенциальной локации для открытия супермаркета. Олег Гвоздик разработал целую методику оценки оборота будущего объекта с точностью до 5 %. Она учитывала емкость рынка и магазины конкурентов.

Предпочтение все так же отдавали новостройкам.

– С бывшими советскими универсамами дела у нас складывались плохо. Их надо было выкупать через трудовой коллектив, а коллектив в таких случаях всегда боялся при новом собственнике остаться без работы, – объясняет Шведов. – Нередко, заслышав о наших планах, они смеялись нам в лицо. «Мы уже пробовали открывать магазины самообслуживания, а вернулись к прилавочной торговле, – говорили они, – потому что получается сумасшедшее воровство. Покупатели вас просто разворуют!» Я встречал этих людей позже и рассказывал, что у нас потери менее 0,8 %. Секрет прост: хорошая служба безопасности, укомплектованная бывшими милиционерами с опытом борьбы с экономическими преступлениями. И договоры о коллективной ответственности, когда за чью-то кражу без премии остается вся смена.