Турбоэффект. Как добиться экстремального успеха за нереально короткий срок

На протяжении многих лет уставший от операции медперсонал просто старался как можно более безопасно доставить пациента с операционного стола до палаты. Никто не хотел, чтобы ребенок пострадал. И все же 30 % проблем возникало из-за подключения и переподключения пациентов к оборудованию, а также из-за того, что при этом не учитывали их индивидуальные особенности.

В один прекрасный день Мартин Эллиотт и Алан Голдман – двое уставших после операции хирургов сидели перед ТВ. Этому короткому перерыву было суждено многое изменить в жизни больницы.

«Я с утра провел операцию по трансплантации сердца, а потом и операцию артериального переключения.[66] Я очень устал, – вспоминает Эллиотт. – По ТВ шла трансляция заездов Формулы I».

Доктора наблюдали, как десятки машин неслись по трассе со скоростью 300 км/ч. Одна из машин ушла на пит-стоп. «Мы вдруг поняли, что пит-стоп, во время которого меняют шины и заправляют горючим, очень похож на то, как мы переводим пациента из операционной в реанимацию», – вспоминает Эллиотт.

За семь секунд члены бригады механиков снимали шины, ставили новые, заливали в бак горючее, после чего отскакивали в сторону, и машина снова вступала в гонку. Работа механиков машин Формулы I была настолько слаженной и быстрой, что по сравнению с ней действия медперсонала казались непрофессиональными. «Мы решили связаться с Формулой I».

Через некоторое время врачи больницы начали наблюдать работу команды Ferrari в Италии. Механики показывали докторам, как они делают свое дело.

Сотрудники лондонской больницы заметили разницу между тем, как работают механики Формулы I, и тем, как действуют они сами. Механики заранее планировали свои действия в различных потенциально возможных ситуациях, после чего доводили их до автоматизма. В отличие от них медработники не готовились заранее и импровизировали, решая возникающие проблемы.

Механики команды Формулы I работали, соблюдая дистанцию друг от друга, а медсестры лондонской больницы постоянно мешали друг другу, пересекаясь в процессе своих действий.

Работой бригады механиков на пит-стопе руководит специально выделенный человек, которого называют «человек с леденцом». Машина может вступить в гонку только после того, как он дает отмашку флажком. Работой медперсонала при перевозке пациента из одного отделения в другой никто не руководил, – каждый сотрудник делал то, что считал нужным и помогал общему делу, как мог.

Кроме прочего, доктора обратили внимание на то, что механики работали в полной тишине, в то время, как медики постоянно болтали, по делу и без дела.

Внимательно изучив работу механиков Формулы I, доктора вернулись в Лондон и наняли… балетного хореографа, дабы тот помог разработать последовательность движений и тренировал медсестер до тех пор, пока вся бригада их не выучит. Помощь и советы хореографа помогли эффективно использовать пространство и сделать так, чтобы медики не мешали друг другу. Потом медсестры осваивали порядок действий во время перевозки пациента из одного отделения в другое. Был расписан ряд возможных сценариев развития событий, и все участники процесса их выучили. Руководить перемещением пациента (в качестве «человека с леденцом») стал главный анестезиолог.

И все медработники теперь делали свою работу молча.

Вскоре смертность при перемещении послеоперационных пациентов упала на 66 %.

* * *

Доктора лондонской больницы научились у мастеров своего дела, механиков команды Ferrari, и смогли внести изменения в процесс своей работы – и это спасло жизни многих людей. Для докторов наставничество имело позитивный эффект (вполне возможно, даже больший, чем если бы они стали учиться у коллег в другой больнице).

Но как сделать так, чтобы наставничество принесло плоды, а не прошло впустую?

В начале 2000-х годов психолог Кристина Ундерхилл исследовала проблемы наставничества и пришла к следующим выводам. По мнению Ундерхилл, научная оценка результатов наставничества дает очень противоречивые результаты.[67] Здравый смысл подсказывает, что ученики должны научиться у опытных наставников чему-нибудь хорошему, однако в реальности это случается далеко не всегда, и наставничество бывает полезным только в определенных обстоятельствах.

Ундерхилл перелопатила более 100 исследований наставничества, сделанных за последнюю четверть века. Она отмела «рекламные» исследования, продвигающие подходы к проблеме тех или иных конкретных коучинговых программ, и сконцентрировала внимание на карьерном росте людей, прошедших наставнические программы (в сравнении с продвижением по службе тех, кто в подобных программах не участвовал).