Творчество в рамках

Задача Пэтти усложняется еще и временными ограничениями. Компания заинтересована в том, чтобы продавцы работали с клиентами, а не сидели за партами. Пэтти все время приходится втискивать все больше информации во все более короткие по продолжительности курсы обучения. Ассортимент новых и улучшенных медицинских инструментов, выпускаемых Johnson & Johnson, неуклонно расширяется, и ей все труднее найти достаточное количество ресурсов для успешного выполнения своей задачи.

В 2005 году Johnson & Johnson начала расширяться на международном рынке. Это принесло Пэтти новые тревоги. Каждую неделю на работу поступали новые продавцы, и она должна была проследить за тем, чтобы их быстро и качественно обучили и отправили работать «в поле». Пэтти понимала, что новые задачи требуют нового подхода.

Она решила испытать технику объединения задач и попробовать найти какие-то инновационные решения по организации учебного процесса. Собрав многопрофильную команду из представителей разных отделов компании – продаж, маркетинга, кадров, медицинской подготовки, контроля качества, – она пригласила инструкторов Нурит Кохен и Эзеза Цалика, чтобы те провели семинар по использованию этой техники.

Сначала инструкторы попросили команду перечислить все компоненты замкнутого мира программы обучения торговых представителей Johnson & Johnson. В этот список вошли следующие пункты (примечание: единственным внешним компонентом были клиенты):

• опытные продавцы;

• новые продавцы;

• продукция;

• клиенты (внешний компонент);

• аудитории;

• технологии;

• преподаватели;

• учебный план;

• планы уроков.

Затем команда обсудила, каким образом каждый из пунктов списка мог бы взять на себя дополнительную задачу по обучению продавцов (помимо своих текущих функций). В конечном итоге Пэтти отобрала три перспективные, на ее взгляд, идеи:

• «Новые продавцы отвечают за обучение новых продавцов».

• «Наша продукция отвечает за обучение новых продавцов».

• «Наши клиенты отвечают за обучение новых продавцов».

Команда рассмотрела каждую концепцию. Пэтти уже испробовала первый подход – взаимное обучение новичками друг друга, – организовав парные ролевые упражнения во время курса общей подготовки. Она задумалась о том, стоит ли развивать эту идею дальше. Сама по себе задумка полезна, но не нова, поскольку игровая модель присутствует во многих корпоративных программах обучения. Может быть, найти другие способы, с помощью которых новые продавцы могли бы обучать друг друга? Например, один из новичков мог бы пройти ускоренный курс, а затем преподавать часть программы остальным. Или это будет лишь напрасной тратой драгоценного времени? Пэтти решила на время отложить эту идею в сторону и перейти к двум другим.

Можно ли устроить так, чтобы сама продукция Johnson & Johnson обучала новых торговых представителей? Участники семинара обменялись некоторыми идеями по поводу новой линии хирургических инструментов, способных обучать продавцов. Инструменты будут выглядеть как обычно, но при этом проигрывать аудиозаписи с инструкцией о правилах их использования. Идея интересная, подумала Пэтти, но осуществима ли она на практике? Сможет ли отдел исследований и разработок Johnson & Johnson создать такие инструменты? Возможно ли в принципе встроить МР3-проигрыватель в хирургический инструмент и заставить его говорить? Во сколько это обойдется? В конечном итоге Пэтти и участники семинара пришли к выводу, что осуществление этой идеи потребует разработки новых технологий, что займет время и будет очень дорого стоить.

Наконец Пэтти выложила на стол третью концепцию. Клиенты, обучающие торговых представителей. Команда тут же начала выдвигать возражения. «Клиенты – это люди, которым наши представители должны продавать товар», – говорили они. Многие хотели сразу отказаться от этой идеи.

Если в этой реакции вы разглядели функциональную фиксированность, о которой мы говорили ранее, то не ошиблись. Участники семинара были убеждены, что клиенты могут быть только клиентами и пытаться навязать им другую роль – абсурдная затея.

Громче всех протестовали сотрудники отдела корпоративных продаж. С какой стати клиенты пойдут по аудиториям Johnson & Johnson и начнут учить продавцов лучше работать? Зачем им это? Большинство клиентов не особенно хотят разговаривать с продавцами. У них нет на это времени. Они могут счесть это очередной уловкой с целью продать побольше товара.

Пэтти хотела заставить людей мыслить творчески. «Как это будет выглядеть, если клиенты начнут обучать наших торговых представителей? – спросила она. – Давайте предположим, что это наш единственный вариант и что мы должны успешно его осуществить». Теперь начали возражать сотрудники из отдела медицинской подготовки Johnson & Johnson. Некоторых встревожила мысль о том, что клиенты – практикующие хирурги – перехватят часть их обязанностей и в какой-то степени ослабят их роль в преподавательском коллективе.