Uber. Инсайдерская история мирового господства

Поступив в Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, где ему предстояло отучиться пять лет, за которые он прошёл бы подготовку сразу по двум специальностям, он продолжил работать. Одна специальность — информационные науки и электротехника. Вторая — экономика торгово-промышленной деятельности. Незадолго до вступления в ряды Scour он прошёл три стажировки, познакомивших его с миром большого бизнеса: одну — летом в консалтинговой фирме Silicon Valley Internet Partners в Сан-Франциско; другую — в отделении Intel в штате Орегон; и, наконец, последнюю в Boston Consulting Group, где его клиентом стало южнокалифорнийское отделение компании Edison, Southern California Edison. Самой долгой и самой необычной его подработкой стала подготовка учеников к тесту SAT около дома его родителей в академии New Way Academy. Всего лишь на год старше, чем его ученики (в большинстве своём корейцы), он каждую субботу являлся на занятия в костюме с галстуком и читал лекции, призванные помочь слушателям набрать на тесте высокие баллы. «Когда преподаёшь аудитории, состоящей из ребят, которым по 16-17 лет, единственный способ донести до них что-то — это выступать зрелищно, — говорит он. — Выступаешь по 8 часов, и ты обязан быть на высоте от начала до конца. Ты должен быть остроумен, быстр, умён. Ты должен пресекать попытки сорвать урок. Такие вот дела».

Весь опыт, обретённый им ещё до участия в обречённом на провал стартапе, научил его говорить, преподал ему искусство выступления и дал прочувствовать унижение безденежья. Он был на пути в мир предпринимательства.

Футбольная команда Каланика. Он под номером 21.

Судья ещё не успел стукнуть молотком, забив последний гвоздь в гроб Scour, когда Каланик и Тодд уже принялись за создание новой компании. Как и исполнители, последние композиции которых часто походят на предыдущие, молодые предприниматели не стали далеко отходить от тем, которых они придерживались с тех пор, как бросили учёбу. В принципе, они просто воссоздали Scour, внеся необходимые коррективы. Их новая компания Red Swoosh была легально неуязвима — в этом случае Каланик счёл нужным уделить особое внимание тому, чтобы юристы не подбирались близко, — и к тому же её основным интересом были организации, а не потребители. Вообще Каланик и Тодд планировали предложить свои технологии тем самым компаниям, которые подавали иски на Scour. Позже поднялся шквал возмущения по поводу того, что в Red Swoosh использовался код Scour, что, как говорят Каланик и некоторые другие люди, не было проблемой.

Если Scour давала людям возможность использовать их компьютеры и интернет для нахождения и распространения песен и видеозаписей, то Red Swoosh позволяла компаниям использовать интернет, чтобы предоставлять файлы больших объёмов своим клиентам. Осуществление перемещения крупных файлов уже было крупным бизнесом, который вели такие компании, как Akamai, Exodus Communications и Digital Island. Эти фирмы использовали обширные компьютерные сети для обслуживания своих клиентов, коими были в основном медиакомпании, которые хотели распространять контент на высокой скорости.

В этот раз Каланик уже был генеральным директором и непосредственным основателем, а Тодд — техническим директором. Новообразованная компания была прямой отсылкой к своей предшественнице: логотип Scour состоял из двух красных росчерков (англ. swoosh), образующих букву S. Программное обеспечение Red Swoosh делало то же, что делали Akamai и другие, но дешевле и с некоторыми дополнениями, которыми не располагали уже устоявшиеся игроки в этой области. Согласно документу, подготовленному для потенциальных инвесторов спустя всего три месяца после основания компании, Red Swoosh называла себя «краевой сетью». (Устоявшиеся игроки использовали термин «сеть дистрибуции контента», или СДК.) В структуре Red Swoosh тем самым «краем» и по совместительству ключом к тому, что предлагала компания, был «пиринговый» трюк, лежавший и в основе Scour: Red Swoosh объединяла мощность отдельных компьютеров, подключённых к интернету. Эти недорогие компьютеры, принадлежавшие компаниям и их клиентам, сами по себе не входили в сеть компании. Они как бы были на её краю. В марте 2001 года Red Swoosh составила проспект для инвесторов, который послужил своего рода путевой картой для путешествия, которое едва началось. В проспекте говорилось: «Решение от Red Swoosh не требует ни колоссальных инвестиций в тысячи серверов или десятки центров баз данных, размещённых по всему миру. Вместо этого Red Swoosh задействует огромные неиспользованные ресурсы персональных компьютеров, благодаря которым становится возможным недорогое, эффективное и легальное распространение и предоставление в пользование различного контента».