Убеждение: «минные поля» переговоров

          ● фраза дольше 5–6 секунд, произносимая без пауз, перестает осознаваться;

          ● человек в среднем слушает других внимательно 10–15 секунд, а после начинает думать, что бы ему добавить к предмету разговора;

          ● эффект разорванного гештальта: прерванные по тем или иным причинам действия запоминаются в два раза лучше, чем законченные;

          ● слишком значительный объем представленной информации путает восприятие собеседника, после второй запятой в высказанном предложении он начинает терять его смысл;

          ● при импульсивном эмоциональном реагировании обычно понимается не более чем треть от воспринимаемой информации, поскольку возникающий при этом стресс готовит для активного ответа тело (выбрасыванием в кровь адреналина, активизацией дыхания и пульса, используя резервы сахара и жира…), блокируя «ненужную» работу мозга.

Раздел 5 Зачем это ЕМУ? Предложение, от которого он не сможет отказаться

5.1 Модель мотивационных ожиданий в убеждении

Поздравляем: наступил момент, о котором так долго говорили на страницах этой книги. Мы приступаем к созданию формулировки нашего предложения в переговорах убеждения.

Для этих целей мы предлагаем вам так называемую модель мотивационных ожиданий. Ее удобно использовать при анализе мотивации партнера (объекта убеждения). Это тот самый фильтр «зачем», который нам сложнее всего пройти в сознании «объекта» при коммуникативном воздействии. Модель представлена на рис. 4.

Рис. 4 Модель мотивационных ожиданий

Как работает модель ожиданий? Так, как показано ниже: при планировании коммуникации надо ответить партнеру на ключевые вопросы, «привязанные» к каждой границе. Разберем поочередно каждый пункт.

Граница «Статус»

Ключевой вопрос анализа ожиданий:Кто пришел?

Смысл. Почему «объект» захочет слушать пришедшего человека? В каком иерархическом «статусе» должен появиться говорящий, чтобы его захотели слушать?

Типичная ошибка. Выбор позиции «мимо» ожиданий «объекта»: диктуем «сверху» амбициозному либо более статусному оппоненту; просим «снизу» у подчиненных…

Оптимально, если мы, используя формулы самоподачи, сможем позиционировать себя на равных… Однако с этим иногда возникают сложности, и тогда «добирать» масштаб надо за счет качества предложения.

Некоммерческая организация занималась помощью детям с заболеваниями сердца. Одна из задач – получить для оперируемых детей от завода-производителя аппараты кардиостимуляции по минимальным ценам. Контакт не налаживался, хотя представители организации просили не так много – всего 4 аппарата в квартал, 16 штук в год. По сравнению с общим объемом выработки предприятия и общим спросом на рынке это капля в море. И все же руководитель предприятия сначала долго уходил от встречи с представителями НКО, а потом сказал, что он уже сотрудничает с одним из крупных фондов и другие партнеры ему не интересны. При анализе ситуации мы пришли к парадоксальному (с точки зрения некоммерческой организации) выводу, что идти к этому руководителю надо не с минимальным запросом, а с масштабной программой помощи детям, гарантируя предоставление 300–350 аппаратов (пусть не бесплатно, но по цене в 1,8–2 раза меньше розничной). Почему? Потому что руководителю завода по статусу «положено» рассматривать масштабные и долгосрочные проекты, которые к тому же обеспечат предприятию и его продукции хороший PR. И вопрос в итоге свелся к тому, в состоянии ли конкретный фонд работать в формате таких масштабных проектов. Воистину, «начни исследовать проблему – и найдешь себя как часть ее решения»…