Удержаться над бездной. История Компании «Бизнес-Юрист»: от маленького офиса к федеральной Компании

Первая половина 2009 года прошла в рутинной, но очень необходимой работе. Я учил и учился сам, мы работали с Клиентами, я улучшал систему управления, стал системно вести учет доходов, расходов и движения услуг. Внедрялись практики тайм-менеджмента, такие как доски планирования, жесткий и гибкий план дня и др. Одно из нововведений тайм-менеджмента, которое заключалось в том, что вопросы руководителю задаются только в определенное время, было встречено сотрудниками с негодованием. Сотрудники рассуждали примерно так: «Как это нельзя дергать и отвлекать руководителя в удобное нам время? Руководитель зажрался и обнаглел». Доводы сотрудникам о том, что мелкие постоянные прерывания отвлекают от работы, вредят делу, и вообще сотрудник должен в большинстве случаев думать сам, на них не действовали. Сотрудникам, вместо того чтобы самим открыть кодекс или подумать, было гораздо проще дернуть меня. Восемьдесят процентов вопросов они могли решить самостоятельно, но проще было отвлечь руководителя и быстро получить готовое решение. А то, что он из-за этого не успевает делать свою работу, их, конечно же, не волновало.

Поскольку в 2009 году я был довольно мягким руководителем, который не хотел ссориться со своими подчиненными, а хотел с ними дружить и сделать хороший рабочий коллектив, я пошел на поводу у работников и отменил это правило. Тем, кто знает меня в работе сейчас, довольно сложно представить меня в роли мягкого и доброго руководителя. Но тогда я был именно таким. Устраивал демократию, пытался дружить с сотрудниками и быть для них «своим парнем».

Игры в демократию я устраивал там, где позволять такие вещи с работниками категорически нельзя, а именно: предлагал им выбрать между полезным решением для Компании и удобным для них. Конечно же, сотрудники всегда выбирали второй вариант. И все обсуждение сводилось примерно к следующему:

Я. Давайте введем дресс-код, чтобы Компания выглядела солидней, мы ведь юристы, надо внешне соответствовать.

Сотрудники. Дресс-код? Это неудобно. Нам удобно ходить в том, что нам нравится.

Я. Хорошо, дресс-код не вводим. У меня есть предложение начать фиксировать в CRM все контакты с Клиентом, чтобы была история работы по Клиенту, и мы о нем не забыли.

Сотрудники. Зачем это надо, мы и так все помним, это лишняя работа.

И так далее, и тому подобное… Лишь спустя несколько лет до меня дойдет, что с работниками в демократию играть не нужно. Что руководитель должен РУКОВОДИТЬ, быть жестким в принятии решения, а не пытаться прийти со всеми к компромиссу. Принимая решения, руководитель должен исходить из интересов Компании, а не из того, удобно ли это сотрудникам или нет. Очень хорошо, если решение и полезно Компании, и удобно работникам. Но если стоит выбор, руководитель всегда должен собирать волю в кулак и принимать эффективное решение для Компании. При этом эффективными не являются решения, которые в обозримом будущем нанесут вред. Так, например, желание сэкономить денег и не выдать сотрудникам обещанную премию не является эффективным, так как, получив сиюминутную выгоду, Компания получит демотивированных людей, которые уйдут от вас или перестанут работать с полной отдачей.

Если все же хочется поиграть с сотрудниками в демократию, предлагайте им выбор из списка эффективных решений для Компании. Ситуация: два сотрудника отдела начинают жаловаться, что много работы в отделе, хотя вы как руководитель знаете, что объем работы может выполняться двумя работниками, если они быстро шевелятся и поменьше сидят в социальных сетях. Зарплата отдела 60 тысяч рублей. Я предлагаю выбор: или они работают вдвоем, выполняя объем работы, получая по 30 тысяч рублей, или я беру еще одного работника, и они все получают по 20 тысяч рублей. Зарплата отдела не растет, сотрудники сами выбирают, хотят ли они выполнять объем работы и больше получать или им проще поменьше работать и получать меньший заработок. В любом случае, оба решения эффективны для Компании, так как в бизнесе главное, чтобы сотрудники делали тот же объем работы и не раздувать зарплатный фонд. А вот если двум сотрудникам в рамках игры в демократию предложить сделать выбор – взять или не взять им еще одного человека, увеличив зарплатный фонд отдела на 20 тысяч рублей и сохранив им заработную плату в 30 тысяч рублей, то они, конечно, будут говорить о необходимости второго человека и пытаться продавить вас. Такое решение будет удобно для сотрудников, но неэффективно для Компании, так как приведет к раздуванию штата и необоснованному росту зарплаты.