Удвоение продаж в оптовом бизнесе

Если это не связано с естественным сезонным спадом активности, то необходимо срочно принимать меры по увеличению продаж и привлечению новых клиентов на предприятие (подробнее об этом вы можете узнать из книг «Бизнес без правил» и «Выжми из бизнеса все! 200 способов повысить продажи и прибыль»).

Итого

Итоговые результаты также внушают серьезные опасения. 26 % фактической задолженности приходится на одного крупного клиента. Еще 25 % «висят» на клиенте, который испытывает серьезные финансовые проблемы. То есть

51 % задолженности контролируют всего две компании-дебитора, одна из которых находится в тяжелом состоянии.

Вывод: руководство предприятия проводит крайне рискованную политику управления дебиторской задолженностью. Необходимо срочно начать «выбивать» деньги из ООО «Зимняя одежда», а также снижать зависимость от ООО «Магазин одежды» за счет более активных продаж другим клиентам, а также привлечения новых.

На превышение фактической задолженности плановой на 3 % можно было бы закрыть глаза, если бы не проблемы, описанные в предыдущих абзацах. В данной ситуации это еще один повод насторожиться.

В целом подобный отчет необходимо как минимум раз в месяц анализировать руководству предприятия, а также еженедельно прорабатывать в отделе, занимающемся работой с дебиторами. После накопления определенной статистики, хотя бы за полгода работы, анализ тенденций работы с дебиторкой может дать руководству компании очень много пищи для размышлений касательно как непосредственно работы с дебиторами, так и маркетинговой политики, работы с персоналом, контроля качества продукции и т. д.

Работа по увеличению задолженности

На данном этапе работа по увеличению задолженности сводится к активному стимулированию добросовестных дебиторов (не практикующих просрочки платежей и относящихся в группе надежных клиентов) к увеличению объемов закупок.

Одним из хороших примеров проведения подобной политики является работа иностранного поставщика IT-продукции со своими российскими дилерами:

1. Максимальный срок кредитования новых клиентов – до 4 месяцев, максимальный объем сделки – до 50 тыс. долл. Предоплата – не менее 30 %.

2. В течение первого года работы новая сделка возможна только после полного погашения задолженности по предыдущей.

3. Если клиент заключил в течение года не менее трех сделок, начиная с четвертой клиенту предоставляется лимит кредитования в размере 40 % от годового оборота и возможность одновременно заключать несколько сделок.

В чем фокус данного подхода? В том, что в первый год рассрочка новому клиенту предоставляется на 4 месяца с учетом невозможности заключать более одной сделки одновременно, клиент не может выполнить условие, не погасив задолженность досрочно. То есть поставщик стимулирует клиентов более выгодными условиями в будущем, но, чтобы добиться их, клиент должен рассчитаться по предыдущим сделкам досрочно.

Работа по уменьшению задолженности

Самым важным и наиболее удобным временем для осуществления работ по уменьшению задолженности является именно данный период – когда срок действия договора еще не истек и задолженность не превратилась в просроченную или безнадежную. Поскольку в данный период дебитор еще проявляет активность и осуществляет платежи.

Один из самый сильных методов, который позволяет решить множество проблем, заключается в регулярной отчетности менеджеров, работающих с клиентами-дебиторами. Раз в неделю (возможно, чуть реже, зависит от активности продаж «в кредит») руководство компании проводит плановое совещание по анализу проблемной задолженности.

На данное совещание вызываются ВСЕ менеджеры, которые работают с дебиторами, и каждый из них публично докладывает о ВСЕХ случаях задержки платежей по тем клиентам, которых он ведет. Каждый сотрудник обязан представить руководству в своем коротком докладе следующую информацию:

1. Насколько условия выдачи кредита соответствовали регламентам кредитной политики компании (то есть не было ли фактов нарушения еще на этапе выдачи кредита).

2. Причины задержки выплаты кредита (каждый сотрудник обязан к совещанию уточнить их у каждого клиента)

3. Какие конкретные действия планирует предпринять сотрудник по каждому факту задержки платежа. Естественно, данные действия должны быть четко прописаны в соответствующих инструкциях, которые сотрудник обязан знать «назубок».

По итогам проведенного совещания по каждому менеджеру принимается решение о качестве его работы и, соответственно, о его поощрении или наказании. Как показала практика компаний, внедривших в свою повседневную деятельность подобные регулярные совещания, уровень проблемной задолженности у них в среднем вдвое (!) ниже чем у компаний, не практикующих данный подход.

Помимо того, что подобные совещания дисциплинируют самих сотрудников, стимулируя их более качественно выполнять свою работу и тщательно следить за каждым клиентом, они еще и позволяют оперативно принимать меры по всем случаям нарушения клиентами условий договора.