Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Вообще-то нет. Механизм руководства творческой работой несравненно сложнее, чем то, что описывают вылизанные и с виду убедительные клише. Мир редко делится на черное и белое — как, впрочем, и на оттенки серого. Задачи руководителей творческих коллективов куда точнее будет представить в виде оттенков коричневого — смесей множества цветов, в которых изначальные тона различить почти невозможно. Разобраться в нюансах творческой деятельности можно только в процессе работы, а более всего в ней ценятся люди, способные придать хаосу форму, смысл и ценность. Нет «простых шагов» или «волшебных принципов». Вся магия происходит где-то между третьей и четвертой картинками инструкции, и на самом деле это плод тяжелой работы талантливых людей (глядя на которых можно подумать, что повторить их действия легко).

Если вы читаете эту книгу, не исключено, что вы руководите людьми в этой сфере. В вашей команде яркие творческие личности, у которых случаются как моменты высочайшего вдохновения, так и неизбежные периоды прострации. Большую часть дня вы тратите на то, чтобы направить творческую энергию коллектива в нужное русло, сосредоточить ее на выполнении поставленной задачи и тем самым принести пользу компании и клиентам. Когда всё хорошо, работа вам в удовольствие, но, когда дела начинают идти вкривь и вкось, вы спрашиваете себя: а не поискать ли что-то менее нервное? («Интересно, на почте есть сейчас вакансии? А в управлении автотранспорта?»)

Есть мнение, что управлять творческими людьми так же сложно, как дрессировать кошек. Я не согласен с этим и считаю, что такое высказывание унизительно для талантливых людей. Если на вас работают блестящие, энергичные сотрудники, руководить ими — значит укрощать тигров. Это могучие, свободолюбивые звери, и к каждому нужен свой подход. Обращаться с ними надо очень осторожно, четко придерживаясь выбранной линии поведения. Но многие известные мне руководители творческих коллективов не вполне представляют себе, как это делать. Они получили повышение и стали управлять своими вчерашними коллегами. Все представления о том, как должен вести себя лидер, они черпают из наблюдений за бывшим шефом, который был редкостной дрянью (или тряпкой, или подхалимом; нечасто встречаются везунчики, у кого был классный руководитель). Так что новоиспеченные начальники, независимо от того, насколько хороши они были в роли рядовых сотрудников, неизбежно задают себе вопрос: «Что же теперь делать?»

В этой книге я и постараюсь на него ответить.

Возможно, вы уже знаете, что руководство творческой работой связано с колоссальным стрессом. Нужно одновременно управляться с несколькими вовлеченными в процесс сторонами (клиенты, ваш руководитель и сотрудники), параллельно выбирая из множества возможных линий поведения ту, которая приведет к успеху. Надо держать под контролем нрав чрезвычайно талантливых, но не желающих идти на компромисс людей, не забывая распределять между ними функции, так чтобы каждый сам отвечал за свои недоработки. Из очень скудных ресурсов вам нужно выжать нечто невиданное (Потрясающее! Удивительное! Сногсшибательное!), при этом не давая подчиненным сойти с ума, и одновременно держать в голове следующий проект, работа над которым начинается — неожиданно — через несколько дней. Наконец, где-то далеко на заднем плане маячат ваши собственные карьерные мечты. Одним словом, от вас требуется почти невозможное.

И скорее всего, вам это чертовски нравится. Даже когда кажется, что всё валится из рук, вы не променяли бы эту работу ни на какую другую. Ведь вы руководите командой одаренных людей и делаете что-то уникальное для тех, кто оценит (вероятно) плоды вашего труда. К сожалению, это не снижает стресса, с которым неизбежно сталкиваются руководители в творческой сфере. Ведь многие встающие перед ними задачи не встречаются больше нигде.

Непрозрачность. На каком-то этапе своей карьеры вы наверняка слышали фразу «Пусть этим занимаются креативщики». Как будто у вас в руках волшебный трансформатор: в него входят проблемы, а выходит из него что-то потрясающее. Вам перепоручают решение разных проблем и просят «сделать то, что вы умеете лучше всех». Зачастую причина в том, что творческий процесс — китайская грамота для заинтересованных лиц и клиентов: они не знают о принятых вами решениях и не догадываются, от каких идей вы отказались. Часто они не видят ничего, кроме конечного результата. С одной стороны, для вас это плюс, ведь не нужно отчитываться за каждый свой шаг. С другой — такое неведение порой выходит боком: от вас могут ждать чудес в ситуации, когда для достижения результата нет ни ресурсов, ни времени. Хуже того: если вы однажды умудритесь превысить ожидания руководства, то поднимете планку ожиданий («У тебя же в прошлый раз всё получилось, почему ты не можешь сделать это снова?»). Роль лидера состоит, помимо прочего, в том, чтобы пролить немного света на рабочий процесс, дать заинтересованным лицам возможность оценить и потенциал вашей команды, и трудности в ее деятельности.